FORO DE FORMADORES ELITE

¡HOLA A TODOS NUESTROS INTEGRANTES Y USUARIOS!

Este espacio se abre el dia de hoy para mantener una mejor comunicación entre todos los integrantes del equipo y los compañeros del grupo que quieran opinar acerca del mismo y su contenido que con gusto recibiremos para nuestra mejora continua. Espero sus comentarios y opiniones y ¡manos a la obra!

¡Muchas gracias!

Atentamente

Luis Moisés Miranda Torres (líder)

4.5 EVALUACION Y RENDIMIENTO DEL PROCESO DE CONFORMACION DEL EQUIPO DE TRABAJO

4.5 EVALUACION Y RENDIMIENTO DEL PROCESO DE CONFORMACION DEL EQUIPO DE TRABAJO

Los sistemas de evaluación y control han de ser conocidos por el grupo, es más, han de participar en ellos. Una buena evaluación de lo sucedido puede evitar, de una forma sencilla, posible errores posteriores. El control del desarrollo de las simulaciones nos enriquece aún más su concepto de utilización y clarifica el sentido de estas. La evaluaciones creativas con aportaciones de otras soluciones a las iníciales son las que enriquecen y asientan el trabajo de todo colectivo; cometer errores y fracasos nos da la oportunidad de estudiarlos y detectar los motivos y circunstancias de estos (trabajo desde la experiencia). Por eso es importante compartir opiniones y experiencias de todos los miembros del colectivo y aquellas externas que nos puedan ayudar.
Los métodos de evaluación son los mismos para cualquier actividad. No debemos caer en la trampa de destrozar aún mas aquello que no funcionó ni encerrarnos en busca culpables, si no que hemos de desarrollar las evaluaciones de una forma positiva, pensando siempre en soluciones, no en “cazar” fracasos y fracasados. Si esto ocurre, no podemos continuar sin plantearnos de una forma sería el sentido de nuestro grupo de trabajo. A nivel educativo la participación de los “alumnos” es vital, pues son ellos los que reciben y procesan la información. Hemos de dejarles que nos muestren como la reciben ya que quizás nos demuestren que la están recibiendo de una manera incorrecta y, por lo tanto tengamos que rectificar y adaptar a la metodología empleada.

realizo:Sub- Lider: Dianely del Rosario Gomez Ramirez

4,4 Evolucion del equipo de trabajo

Significado de la palabra Equipo

Se dice que la palabra equipo no aparece hasta el siglo xv, derivada del escandinavo shipa, que significa arreglar, poner en orden, disponer, instalar, y del germánico ship, que designan un barco.
La utilización del termino equipo es reciente, tanto en el vocabulario pedagógico como en los textos administrativos. Etimológicamente, esta palabra viene del verbo equipar, utilizada en el siglo XII para designar la acción de embarcarse.

Pero, ¿Cuáles son las fases por las que pasa un grupo hasta convertirse en equipo?

Todas las personas o grupos humanos pasan por etapas similares a medida que evolucionan en sus relaciones humanas.
Estas etapas son las siguientes:
1ª Orientación
Al principio de la formación del grupo las integrantes en el nivel afectivo se sienten preocupadas por su papel en el equipo, se preguntan si estarán a la altura, si encajarán en el equipo, si las tareas que tendrán que realizar serán las adecuadas a sus capacidades, etc.
Esto genera cierta desconfianza, las integrantes se relacionan con el resto de Las integrantes con simpatía pero con una coraza de protección no se muestran tal y como son sino como quieren que los demás las consideren.
En esta fase de construcción del equipo el sentimiento de la mayoría es de desorientación, sienten necesidad de saber qué tiene que hacer, como, donde, cuando, que se espera de ellas etc.
El nivel de motivación es alto, existe entusiasmo por pertenecer al equipo y las expectativas con respecto a sus resultados y sus relaciones son altas
2ª Frustración
En esta etapa las integrantes descienden a la realidad, se empiezan a liberar de sus corazas y a mostrarse como son cada una de ellas, comienzan las luchas por el poder, las diferencias de opiniones, los contrastes entre distintas personalidades y esto genera conflictos.
A nivel de trabajo también se manifiesta esa insatisfacción, el proyecto se percibe como irrealizable y más complejo de lo que realmente es, la ilusión de los primeros momentos desciende.
Superar esta difícil etapa es la clave para conseguir la productividad del equipo.
Pero es importante recordar, que es también la etapa en la que se pone la simiente de la creatividad y valoración de las diferencias. Es una de las etapas para el viaje hacia la productividad y la eficacia del trabajo en equipo.
3ª Resolución
El río va volviendo a su cauce, se empiezan a resolver las discrepancias personales, se equilibran los sentimientos, se van aclarando los papeles de cada persona del equipo.
Esta etapa es el puente entre la insatisfacción y la productividad, el entusiasmo y la eficiencia.
El grupo se auto dirige, aparece el “nosotras”
Se empiezan a conseguir los primeros resultados y eso genera sentimiento de satisfacción, Se sienten bien porque han empezado a ganar batallas juntos y han supe-rado algunas diferencias de la etapa anterior.
4ª Producción
Las personas o el grupo se siente entusiasmado por participar en las actividades del equipo.
Trabajan en colaboración e interdependencia con la totalidad del grupo y de los subgrupos.
Se siente gran confianza en la posibilidad de cumplir la tarea. Se piensa positivamente en el éxito de la tarea y el rendimiento es alto
IDEAS PARA CREAR Y MANTENER SENTIMIENTO DE GRUPO
Potenciar la labor del equipo organizando proyectos conjuntos, reuniones, días de formación ,etc.... Fomentar la ayuda entre las integrantes del equipo Todo el mundo una responsabilidad con el equipo Facilitar tanta información como sea posible No excluir a nadie del equipo: Secretarias, administrativas, trabajadoras temporales, etc... Premiar al equipo, agradecer el esfuerzo del equipo en su conjunto
COMPORTAMIENTO DE LA LIDERESA DE EQUIPO EN CADA ETAPA
La creación y mantenimiento de un equipo de trabajo requiere que la lideresa del equipo evalúe la etapa en la que éste se encuentra con respecto al cumplimiento de objetivos y especialmente la dinámica emocional (clima de equipo) en que se desarrolla el trabajo. Para cada fase hay una actuación recomendada:
ETAPA 1: Cuando el equipo empieza
Comparte información sobre misión, roles, metas... del equipo Promueve una comunicación abierta y en dos sentidos Sugiere alguna estructura Mantiene a los miembros centrados en los temas clave Establece los apoyos necesarios
ETAPA 2: cuando surgen conflictos en el equipo
Estimula la solución de problemas en equipo Sugiere procedimientos alternativos de toma de decisiones Sugiere procesos que faciliten y estimulen la generación de diferentes perspectivas Proporciona apoyo
ETAPA 3: cuando se obtienen resultados satisfactorios
Hace aflorar los temas y preocupaciones abiertamente Proporciona más feedback Empieza a reducir la dependencia del equipo del líder y a intensificar el rol de auto-liderazgo en el equipo Delegar, delegar, delegar
ETAPA 4: cuando hay motivación y compromiso
Estimula los esfuerzos de auto-liderazgo y auto-evaluación Proporciona feedback continuo Aumenta la capacidad del equipo Proporciona apoyo y consejo
La clave para hacer evolucionar al equipo es entender su dinámica emocional, por tanto podría decirse que gestionar personas es gestionar emociones, lo que implica:
1. Atender las emociones que mueven el comportamiento en cada etapa y en cada persona de forma particular
2. Comprender y conectar con esas emociones a través de la empatía
3. Proyectar las emociones adecuadas que mueven a las personas hacia el compromiso con el reto y el equipo lo que significa:
• Visión: capacidad para hacerles ver un proyecto que plantea un RETO
• Ilusión: capacidad para conectar con las motivaciones superiores de las personas
• Confianza: en la persona que lidera y en el proyecto que presenta

realizo: Logistica: Candy Del Rosario Diaz Alamilla

4.3 AUTOGESTION

4.3 AUTOGESTION

Vamos a comenzar definiendo la terminología “Auto” es un prefijo que significa “uno mismo”, o “por sí mismo” y Gestión se define como administrar o también como hacer diligencias para conseguir algo, como puede ser un producto, bien o servicio. Pero autogestionario no significa autosuficiente. La idea de autogestión persigue el poder para decidir por sí mismo sobre las decisiones que le afectan.
Con lo expuesto, Autogestión es un proceso mediante el cual se desarrolla la capacidad en equipo para identificar los intereses o necesidades básicas que lo son propios y que a través de una organización permita defenderlos expresándolos con efectividad en la práctica cotidiana, este concepto por su puesto que lleva implícito de planificación, democracia participativa y desarrollo sustentable.
En otras palabras la Autogestión es la capacidad de decidir libremente sobre los objetivos, el trabajo en sí, la forma en como afrontarlo y, consecuentemente, la capacidad de decidir con autonomía en relación con el sistema que constituye la organización en la que se integra. Esta libertad consiste en afrontar objetivos y límites de forma autónoma, una vez marcada la misión del equipo.
Cuando en una empresa llega a un perfil emprendedor aflora encomienda la misión de explorar y eventualmente poner en marcha una nueva actividad y allí la autogestión suele ser notable donde se los equipos de trabajos pueden liberarse de los yugos del “sistema empresa.
El único problema de la autogestión es el miedo a la libertad ósea miedo a aceptar trabajar en ella que significa aprender a vivir cómodo en la incertidumbre, renunciar a la seguridad personal y defensiva de los entramados normativos que hemos ido construyendo durante años, desprenderse de la posibilidad de buscar culpables y de reclamar derechos por el veneno del simple agravio comparativo… y eliminar la complacencia para con lo-que-debería-recibir-de-los-demás y para con los rendimientos individuales insuficientes.
La autogestión es un concepto aún muy lejos de las realidades empresariales, salvo contadísimas excepciones, ya que supuestamente a hacen reuniones del personal para comunicar los objetivos, expresar ideas para confrontar algunas inconformidades y mejorar la relación y el trabajo de manera justa y agradable pero todo esto llega hacer controlada o limitada por los mismo organizadores y llegan a modificaciones quizá no tan democráticas a lo cual solo provoca más desorganización e inconformidad. Creo que para lograr esto es necesario humanizar el trabajo y comenzar a ver que todos tenemos necesidades y deseos que cumplir para nuestro plenitud personal los cuales se tiene que unificar con la organización, viendo a la empresa como una oportunidad para realizar y lograr nuestro desarrollo y logro personal.

realizo: Logistica: Aurora Martinez Vidal

4.2 NIVELES CRITICOS EN EL PROCESO DE CONFORMACION DE EQUIPO DE TRABAJO

NIVELES CRITICOS EN EL PROCESO DE CONFORMACION DE EQUIPO DE TRABAJO

Nuestro reto es formar el equipo, en un equipo de alto desempeño, ya que son muy pocos o que logran este objetivo, para que esto se pueda crear en el equipo debe de haber un ambiente de confianza, liderazgo, buena comunicación, y el objetivo debe de estar establecer claramente, y aprovecharse de las fortalezas de los individuosLo anterior nos orilla primero a tratar de entender un poco mejor las características y dinámicas que tienen los equipos de alto desempeño, lo cual revisaremos en este artículo. La comprensión nos ayuda a dirigir de forma adecuada las personas y si poder construir un gran equipó.La comprensión de este marco de referencia nos ayudará a dirigir de forma adecuada las personas y a construir equipos de trabajo de alto desempeño. El trabajo en equipo es un modo, no una moda. La calidad también:Nos movemos en ámbitos de Administración de Empresas que no se sustraen a algunas de las características del posmodernismo. La velocidad, la superficialidad, son algunas de los variables incidentes.
Los equipos no son maquinas. La calidad requiere motivaciónEn el enfoque de equipos de trabajo, muchas veces se cae en el error de suponer que las personas que forman parte del equipo deber sincronizar mecánicamente sus movimientos.
Los equipos de trabajo se hacen haciéndoseSi hay algo que caracteriza a los equipos de trabajo es que no son un producto terminado (excepto cuando finaliza su propósito o se deshace el equipo). Los equipos de trabajo son el resultado de una compleja interacción entre personas que coexisten en el mismo lugar y en el mismo tiempo la mayor parte de las veces.La calidad requiere un proceso de aprendizaje o como hacer un proceso de aprendizaje para mejorar la calidad.Como ya dije, cuando una persona se incorpora a un equipo de trabajo lo hace con sus experiencias y conocimientos. Si los otros integrantes pueden tomar estas experiencias y conocimientos, y a la vez, brindar los suyos al ingresante, se produce un efecto sinérgico que reacomoda y ubica al equipo en un nuevo nivel de productividad.
Trabajar en equipo y desarrollar procesos de calidad duraderos requiere el compromiso de la alta dirección.En algunas oportunidades pienso que esta idea es una obviedad. Sin embargo, he observado (y observo) en la práctica, una falta de compromiso de la alta dirección con los procesos de formación de equipos y de desarrollo de la calidad. Se enuncian y se anuncian, pero no forman parte activa de la gestión gerencial
El proceso siempre empieza por uno mismo.No son sólo anécdotas, sucede muchas más veces de las que uno puede imaginar. En este mundo organizacional donde todo parece tener que ser tan frío, tan matemático, tan eficiente, lo que se deja de percibir es que el factor humano finalmente determina la productividad organizacional. Y uno también es un ser humano, así que lo que hay que hacer es empezar (una y otra vez) por uno mismo
Concéntrese en la gente y se concentrara en la calidad.Más allá de las normas ISO. Las distintas normas que se pueden obtener tendientes a estandarizar normas de Calidad son la faz visible del Iceberg de la Calidad.Por debajo de cada uno de ellos subyacen las ideas anteriores, gente que interactúa con otra tendiente a mejorar los resultados y la performance. Es la gente, en el hacer cotidiano que desarrolla, mantiene y mejora los procesos de Calidad.

realizo: Logistica: Mario Alberto Morales de la Cruz

4.1 PRODUCTIVIDAD

4.1 PRODUCTIVIDAD

La productividad, es genéricamente entendida como la relación entre la producción obtenida por un sistema de producción o servicios y los recursos utilizados para obtenerla. También puede ser definida como la relación entre los resultados y el tiempo utilizado para obtenerlos: cuanto menor sea el tiempo que lleve obtener el resultado deseado, más productivo es el sistema. En realidad la productividad debe ser definida como el indicador de eficiencia que relaciona la cantidad de producto utilizado con la cantidad de producción obtenida.[1]
En el ámbito de desarrollo profesional se le llama PRODUCTIVIDAD (P) al índice económico que relaciona la producción con los recursos empleados para obtener dicha producción, expresado matemáticamente como: P = producción/recursos
La productividad evalúa la capacidad de un sistema para elaborar los productos que son requeridos y a la vez el grado en que aprovechan los recursos utilizados, es decir, el valor agregado.
Una mayor productividad utilizando los mismos recursos o produciendo los mismos bienes o servicios resulta en una mayor rentabilidad para la empresa. Por ello, el Sistema de gestión de la calidad de la empresa trata de aumentar la productividad.
La productividad va relacionada con la mejora continua del sistema de gestión de la calidad y gracias a este sistema de calidad se puede prevenir los defectos de calidad del producto y así mejorar los estándares de calidad de la empresa sin que lleguen al usuario final. La productividad va en relación a los estándares de producción. Si se mejoran estos estándares, entonces hay un ahorro de recursos que se reflejan en el aumento de la utilidad.

La productividad y su importancia.

El nivel y la tasa del crecimiento de la productividad de cualquier país tienen mucho que ver con su nivel o

calidad de vida, tasa de inflación, tasa de desempleo y con todos aquellos indicadores económicos que proporcionan una semblanza del grado de bienestar social y económico. En la actualidad, la productividad y la calidad son consideraciones de interés nacional, tanto para los países desarrollados, como para los que están en desarrollo. En el afán de lograr las metas y objetivos en materia de productividad deben converger los esfuerzos tanto de gobernantes, como de dirigentes, empresarios, técnicos, científicos y trabajadores.
A nivel de empresas, aquellas que logren un nivel de productividad mayor al del promedio nacional de su industria, tienden a contar con mayores márgenes de utilidad. Y si dicha productividad crece más rápidamente que la de la competencia, los márgenes de utilidad se incrementarán todavía más. En tanto que para aquellas cuyos niveles y tasas de crecimiento de productividad sean notablemente inferiores a sus promedios industriales corren graves riesgos en cuanto a su competitividad y permanencia.
La calidad y la productividad guardan una relación fundamental, la cual a su vez se ve reflejada tanto en los costos y en los niveles de servicios, lo cual termina reflejándose en la ventaja competitiva.
Una fábrica tradicional suele invertir como promedio entre un 20 y un 25 por ciento de su presupuesto operacional en encontrar y corregir errores de calidad en sus productos. Por tal razón es que la mayoría de los expertos en materia de Costo de Calidad, señalan que las pérdidas debido a productos defectuosos se encuentran entre el 20 y el 30 por ciento de sus ventas. Por ello la mejora de la calidad genera directamente un notable incremento en los niveles de productividad.
Contrariamente al mito difundido de que la mejoría de la calidad afecta la productividad, la productividad mejorará notablemente al mejorarse la calidad de los productos y sus procesos.

Tipos de productividad

Aunque el término productividad tiene distintos tipos de conceptos básicamente se consideran dos: como productividad laboral y como productividad total de los factores (PTF).
La productividad laboral se define como el aumento o disminución de los rendimientos, originado en la variación de cualquiera de los factores que intervienen en la producción: trabajo,

capital, técnica, etc.
Se relaciona con el rendimiento del proceso económico medido en unidades físicas o monetarias, por relación entre factores empleados y productos obtenidos. Es uno de los términos que define el objetivo del subsistema técnico de la organización. La productividad en las máquinas y equipos está dada como parte de sus características técnicas.

Factores que influyen en la productividad

Además de la relación de cantidad producida por recursos utilizados, en la productividad entran a juego otros aspectos muy importantes como:

Calidad: La calidad del producto y del proceso se refiere a que un producto se debe fabricar con la mejor calidad posible según su precio y se debe fabricar bien a la primera, o sea, sin re-procesos.

Productividad = Salida/ Entradas. Es la relación de eficiencia del sistema, ya sea de la mano de obra o de los materiales.

Entradas: Mano de Obra, Materia prima, Maquinaria, Energía, Capital, Capacidad técnica.

Salidas: Productos o servicios.
Misma entrada, salida más grande
Entrada más pequeña misma salida
Incrementar salida disminuir entrada
Incrementar salida en mayor proporción que la entrada
Disminuir la salida en forma menor que la entrada

Eficiencia y efectividad

Una mejoría en la eficiencia no garantiza una mejoría en la productividad. La eficiencia es una condición necesaria pero no suficiente para alcanzar mayor productividad. De hecho, tanto la efectividad como la eficiencia son necesarias para ser productivo.
La eficiencia es la proporción de los resultados generados en relación con los estándares de resultados prescritos. La efectividad, en cambio, es el grado en que se logran metas u objetivos de interés para la empresa.
La efectividad significa definir las metas u objetivos pertinentes y después alcanzarlos. Si se logran nueve de cada diez objetivos, la efectividad es de un 90%. Se puede ser muy eficiente sin ser productivo. Un ejemplo clásico es el del médico que amputa la pierna a un paciente en la mitad del tiempo habitual y luego presume diciendo que ha sido doblemente eficiente de lo que era. Sin embargo, las enfermeras tienen otra óptica del asunto, debido ello a que el profesional amputo la pierna equivocada. Así pues la efectividad del doctor fue cero, ya que no alcanzó el objetivo adecuado de operar la pierna correcta, aun cuando mejoró su eficiencia en un 100%. Resulta por lo tanto obvio que el doctor fue todo menos productivo. Dicho de otra forma, para ser productivo hay que ser a la vez efectivo y eficiente, en ese orden.

Ingresos y productividad
Toda empresa se fija objetivos en materia de ingresos por ventas. De hecho, la mayoría de las empresas parecen estar obsesionadas por discutir sus niveles de ventas con base mensual, semanal e incluso diaria. Sin embargo, rara vez demuestran el mismo celo por supervisar sus niveles de productividad. Realizar un análisis de correlación entre los niveles de ingresos y los de productividad resultan a todas luces fundamental para monitorear de manera efectiva la performance de la empresa.

De las productividades parciales a la total
Encarar la medición de solo un componente de aquellos que participan en la generación de la producción es factible si se mantienen fijos en el tiempo todos los "n – 1" componentes, algo que por cierto resulta en principio difícil de concebir. Muchos factores inciden en la productividad, así si por ejemplo la cantidad de horas se mantienen fijas pero se altera el monto abonado, se generará dentro de ciertas condiciones un efecto de motivación que incrementará el rendimiento de los trabajadores. De tal forma si calculáramos la cantidad de "x" producto fabricado por hora y lo dividiéramos por la cantidad de horas insumidas podríamos ver reflejados una mayor productividad. Pero si tuviésemos debidamente en cuenta el incremento salarial se podría llegar a observar un incremento o no de la productividad, dependiendo tal situación si el incremento en la cantidad producida fue superior o igual al incremento salarial.
Otra cuestión a considerar es el incremento en la productividad de la mano de obra generado gracias a la incorporación de maquinarias de mayor tecnología, pero se deja de considerar en tales cálculos que ocurre con la productividad de las maquinarias. De tal forma si el incremento en la producción no compensare el incremento en capital estaríamos ante un decremento o disminución de la productividad del capital.
Queda reflejado con lo expuesto en los párrafos anteriores la complejidad que a las mediciones de la productividad le es propia. A los efectos de superar tales circunstancias se ha desarrollado una fórmula que contempla a la totalidad de los insumos.
Productividad Total = Resultado Tangible Total / Insumo Tangible Total
La productividad total también se conoce como productividad multifactorial. La productividad multifactorial se calcula sumando todas las unidades de input a los efectos de conformar el denominador:
Productividad = Output / (Trabajo + Material + Energía + Capital + Varios)
Para hacer factible el cálculo de la productividad multifactorial, los inputs individuales (denominador) pueden expresarse en unidades monetarias y sumarse.
Necesidad de una gestión total de la productividad
Si bien muchas empresas analizan la productividad de manera parcializada y calculan la misma en relación a un solo factor (monofactorial), hacer ello no sólo resulta incorrecto y inconducente, sino que contribuye a confundir y distorsionar los análisis.
Muy poca atención se presta a un análisis global e integral de la productividad y los costes, cuando ello debiera ser uno de los objetivos críticos a monitorear. Controlar de forma permanente la performance de la productividad, los costos, la calidad, el nivel de los servicios y los grados de satisfacción es fundamental si se pretende lograr una ventaja competitiva sostenida.
En un mundo en constante y profundos cambios en lo tecnológico, social, político, económico y cultural, cambian las necesidades de los consumidores, se alteran las bases tecnológicas de los productos y procesos, cambian las necesidades ambientales y psicosociales de los consumidores. Estos cambios redundan luego en modificaciones a las normas legales y reglamentaciones. El mundo está por tales razones en continua ebullición y las empresas se ven atrapadas en la misma. La única forma de lograr el éxito es mediante un cambio radical en la forma de pensar de sus directivos y funcionarios que luego deberá trasladarse al resto de los empleados de las corporación. Una nueva y distinta manera de ver y analizar la productividad, una forma diferente de gestionarla y promoverla, serán las bases sobre la cual ha de edificarse la competitividad del presente y futuro de la empresa.
Abandonar los patrones antiguos de pensamiento, reenfocando la productividad sobre un pensamiento orientado a los procesos, enfocado en los sistemas y basado en datos concretos y no en suposiciones, resulta clave para lograr una mejora continua en los niveles de productividad y con ello en los niveles de costes, permitiendo de tal forma hacer efectiva la "curva de experiencia", con lo cual se logra desplazar a los competidores de los mercados, obteniendo consecuentemente una mayor cuota de mercado.
Sólo una gestión total de la productividad que evite por un lado las improductividades en los diversos procesos, estén estos vinculados directamente a la producción o no, y logren a través del trabajo en equipo de la organización como un todo aumentar la productividad de la empresa mediante una mayor y mejor fluidez de los recursos y energías, ha de permitir una rentabilidad que sea compatible con la conquista de mercados en el mediano y largo plazo.
Mejoramiento de la productividad

El mejoramiento de la productividad bajo la Gestión Total de la Productividad (GTP) implica llevar de manera sistemática los siguientes pasos:
1. Seleccionar el conjunto de técnicas más apropiadas para el mejoramiento de la productividad en función de las características propias de la empresa y su entorno.
2. Desarrollar un plan de implementación conducente a poner en práctica las técnicas seleccionadas.
Del estudio e investigación desarrollado por el Dr. Sumanth existen aproximadamente 70 técnicas divididas en cinco categorías fundamentales basadas en: la tecnología, en los materiales, en los empleados, en el producto y en los procesos o tareas. (Ver Anexo).
Parra la selección del juego más apropiado de técnicas es menester tomar debidamente en consideración:
o El sentido común, a menudo respaldado por la experiencia.
o Utilización de modelos matemáticos.
o Y metodologías semicuantitativas, resultantes de combinar de manera efectiva lo mejor de las dos anteriores consideraciones.
Es fundamental tomar siempre en cuenta al momento de seleccionar las técnicas más apropiadas:
o Las limitaciones presupuestarias o financieras
o El tiempo mínimo establecido para la recuperación de la inversión
o Y, el tiempo máximo para implementar las técnicas seleccionadas
En cuanto a las estrategias a considerar para aumentar los niveles de productividad, se tienen a tales efectos las siguientes.
Estrategia 1: aumentar la producción, utilizando el mismo nivel de insumos.
Estrategia 2: aumentar la producción y disminuir los insumos.
Estrategia 3: para el mismo nivel de producción, disminuir los insumos.
Estrategia 4: aumentar la producción a una tasa más rápida que los insumos.
Estrategia 5: disminuir los insumos a una tasa más rápida que la producción.
Las estrategias 3 y 5 son reactivas, en especial la número 5, mientras que las estrategias 1, 2 y 4 son proactivas. Por lo general las empresas que se caracterizan por una pobre gestión y liderazgo, adoptan la estrategia 5 como su último recurso de supervivencia.
En cambio las empresas de excelencia seleccionan las consideradas proactivas, siendo la mejor o ideal la estrategia 4 enfocada a aumentar la producción a una tasa más rápida que los insumos utilizados.
Con el transcurso del tiempo y dada determinadas condiciones tecnológicas, características del sistema y de los procesos, y marco socio-cultural, toda empresa desarrolla una curva de "productividad total", debiendo luego determinar su ubicación en dicha curva a los efectos de aplicar la estrategia más conveniente.
Principios de la Gestión Total de la Productividad
Los doce principios en los cuales se basa la GTC para generar productos y servicios con una calidad superior, costos unitarios bajos y tiempos de respuesta rápidos son:
· Principio 1: Calidad / perfección. Buscar en la calidad (perfección) del diseño la calidad de conformidad y la calidad del desempeño.
· Principio 2: Orientación hacia el cliente. Escuchar atentamente lo que dicen los clientes, aprender de ellos con diligencia, darles lo que desean en lugar de lo que puedes ofrecer sin disgustarlos. Dejar una positiva impresión en sus mentes acerca de la empresa, sus productos o servicios, y la organización. Enfocarse en deleitarlos, no simplemente en satisfacerlos.
· Principio 3: El valor de los empleados. Considerar a la gente que trabaja en la empresa como un activo, proporcionándoles armonía y seguridad en el trabajo.
· Principio 4: Curva de aprendizaje. Siempre que sea posible, los niveles de productividad y los costos de producción deben planearse sobre las bases de las curvas de aprendizaje.
· Principio 5: Diseñar productos y servicios con una estrategia deliberada para estandarizar y simplificar sus componentes.
· Principio 6: Benchmarking. Tomar lo mejor de las tecnologías de por lo menos tres competidores en cuanto a diseño de productos, servicios y procesos de producción, y tratar de mejorar lo que la competencia ya ha logrado.
· Principio 7: Miniaturización. Intentar la miniaturización siempre que se factible, utilizando tecnología basada en microprocesadores en el diseño de servicios y de procesos.
· Principio 8: Investigación y desarrollo. Proseguir agresivamente con la investigación en materia de productos y procesos, trabajando muy de cerca con instituciones académicas y de investigación general, para desarrollar ideas que mejoren la productividad.
· Principio 9: Planeación de la mezcla de productos. Crear una mezcla de productos o servicios que resulten ganadores en productividad total y en la participación de mercado sobre una base consistente.
· Principio 10: Secreto. Las ideas novedosas y las estrategias de mejoramiento de la productividad, en especial las desarrolladas en la empresa, deben mantenerse en absoluto secreto.
· Principio 11: Mutuo beneficio. Por cada acción o decisión que se tome, hay que preguntarse de qué manera beneficia ello a la empresa, a sus propietarios, al personal, a los clientes, a los proveedores y a la comunidad.
· Principio 12: Consistencia. Resulta mucho mejor ser consistente que ser perfecto ocasionalmente.


Anexo 1 - Reglas para lograr el éxito en la Gestión Total de la Productividad
Regla 1: Tratar a las personas con respeto y confianza.
Regla 2: Ser innovador y no un imitador, ser en líder y no un seguidor, en todos los
productos y servicios.
Regla 3: Aplicar sistemáticamente la regla de las "3 P", por la cual el Éxito depende
de la Planeación, la Preparación y la Paciencia.
Regla 4: Implementar un programa de participación en las ganancias en función a la
los resultados en materia de productividad total.
Regla 5: Ser plenamente optimista al gestionar el cambio.
Regla 6: Administrar la tecnología con un sentido total e integrador.
Regla 7: Enfocarse y pensar en términos sistémicos e interdisciplinarios, y no en
pensamientos y actitudes funcionales.
Regla 8:Hacer prevalecer el trabajo en equipo por sobre las actitudes individualistas.
Regla 9: Practicar la administración con el ejemplo.
Regla 10: Imponerse objetivos altos. Buscar permanentemente el salto cuantitativo y
cualitativo.
Anexo 2 – Lista de técnicas de mejoramiento de la productividad total
Técnicas basadas en tecnologías
1. Diseño asistido por computadora
2. Manufactura asistida por computadora
3. CAM integrada
4. Robótica
5. Tecnología láser
6. Tecnología de energía
7. Tecnología de grupos
8. Gráficas computacionales
9. Simulación
10. Administración del mantenimiento
11. Reconstrucción de maquinarias
12. Tecnología de la conservación de la energía
13. Tecnología digital
14. Telecomunicaciones
15. Bioingeniería
16. Programación orientada a objetos
17. Fibras ópticas
18. Ingeniería de software asistida por computadora
19. Tecnología RISC
20. Ingeniería simultánea / ingeniería concurrente
21. Video conferencias de escritorio
Técnicas basadas en materiales
22. Control de inventarios
23. Planeación de requerimientos de materiales
24. Inventarios justo a tiempo
25. Administración de materiales
26. Control de calidad
27. Sistema de manejo de materiales
28. Reciclamiento y reutilización de materiales
Técnicas basadas en empleados
29. Incentivos financieros individuales
30. Incentivos financieros grupales
31. Prestaciones personales
32. Promoción de empleados
33. Enriquecimiento del puesto
34. Ampliación del puesto
35. Rotación del puesto
36. Participación de trabajadores
37. Mejoramiento de habilidades personales
38. Administración por objetivos
39. Curvas de aprendizaje
40. Comunicaciones
41. Mejoría de las condiciones de trabajo
42. Capacitación
43. Educación
44. Percepción del desempeño
45. Calidad de supervisión
46. Reconocimiento
47. Castigos
48. Círculos de calidad
49. Cero defectos
50. Administración de tiempos
51. Flexibilidad de tiempos
52. Semana de trabajo reducida
53. Armonización
54. Trabajo en casa

realizo: Secretaria : Yesenia Vazquez Gallegos