3.5 ADAPTACIÓN AL CAMBIO

3.5 ADAPTACIÓN AL CAMBIO

Cuando nos referimos a la adaptación al cambio, generalmente aludimos a la capacidad de una organización para detectar las necesidades cambiantes de una situación dada y su posibilidad de dar una respuesta adecuada a esas nuevas necesidades. Además de lo anterior, también resulta conveniente involucrar un concepto más o una variable más dentro de lo que se llama adaptación al cambio; este concepto es específicamente la velocidad de cambio. Cuando una organización detecta las necesidades cambiantes y retrasa su reacción para adoptar sus nuevas formas de ataque, es muy probable que en el momento en que éstas se lleven a cabo no surtan el mismo efecto que se previó al planearlas. De aquí que la velocidad de cambio sea un aspecto muy importante para obtener los resultados que se están buscando, una vez que se ha decidido utilizar una nueva directriz.

Muchos cambios están ocurriendo a nivel mundial, exigiendo una nueva postura por parte de las organizaciones. No se pueden quedar observando y dejar que las cosas sucedan sin nada que hacer, pues esto puede acarrear inseguridad en cuanto al propio futuro de la propia organización. Hay algunos cambios que vienen como un huracán y no pide permiso para entrar, provocando una rápida inestabilidad si no se esta preparado gerencialmente para el cambio. La alternativa, muchas veces, es saber lidiar con lo ocurrido intentando sacar el mejor provecho posible de la situación.

Muchas veces las personas no se comprometen con el cambio porque no saben lo que va a pasar. Por no saber como actuar. A razón de que lo nuevo no es algo definido, por lo tanto una forma de defenderse de lo desconocido es agarrándose de lo conocido y, consecuentemente negando lo nuevo. Un proceso de cambio ocurre de forma muy eficiente si todos están comprometidos con él. En tanto para que las personas se comprometan, estas no pueden ser atropelladas por el proceso, como si fueran algo ajeno al mismo. En la verdad, el cambio ocurre a través de las personas. Y para que se considere a las personas como parte del proceso de cambio es necesario conocer sus valores, sus creencias, sus comportamientos.

Por último, se quiere dejar claro que como idea central se debe considerar que para tratar cualquier proceso de cambio es necesario manejar muy integradamente aspectos técnicos y aspectos humanos, ya que sin capacidad para tratar los aspectos humanos el proceso de aceptación del cambio y la adopción de los aspectos técnicos propiamente del cambio o el objeto principal del cambio organizacional, en función, resultan mucho más dificultoso y hasta pueden tener una gran probabilidad de fracaso.

Cambio Organizacional

Cambio Organizacional se define como: la capacidad de adaptación de las organizaciones a las diferentes transformaciones que sufra el medio ambiente interno o externo, mediante el aprendizaje. Otra definición sería: el conjunto de variaciones de orden estructural que sufren las organizaciones y que se traducen en un nuevo comportamiento organizacional.
Los cambios se originan por la interacción de fuerzas, estas se clasifican en:
Internas: son aquellas que provienen de dentro de la organización, surgen del análisis del comportamiento organizacional y se presentan como alternativas de solución, representando condiciones de equilibrio, creando la necesidad de cambio de orden estructural; es ejemplo de ellas las adecuaciones tecnológicas, cambio de estrategias metodológicas, cambios de directivas, etc.
Externas: son aquellas que provienen de afuera de la organización, creando la necesidad de cambios de orden interno, son muestras de esta fuerza: Los decretos gubernamentales, las normas de calidad, limitaciones en el ambiente tanto físico como económico.
Muchas de las alteraciones que se traducen en fuerzas, no siempre traen como resultado un cambio de orden estructural, por ejemplo el cambio de pintura de la fábrica, el intercambio de oficinas, cuando esto sucede estamos en presencia de los Cambio Genéricos. Otro factor a considerar que si los cambios originan una nueva conducta esta debe tener carácter de permanencia de lo contrario podría estar en presencia de un acto reflejo, se expresa lo anterior para traer a colación el aprendizaje, todo cambio debe ir de la mano con el aprendizaje, tal es la relación que muchos de los autores consideran que cambio y aprendizaje son palabras sinónimas, somos de la opinión de que el aprendizaje es cualquier cambio de carácter permanente en el comportamiento que ocurre como producto de la interacción de las experiencias, es importante a nuestro criterio el sintetizar este párrafo con las siguientes frases:
Ø El Aprendizaje involucra cambios.
Ø Hay aprendizaje cuando se observa cambios de conductas.
Ø Los cambios deben ser permanentes, caso contrario pudo haber sido originado por un instinto.

La Resistencia al Cambio

Vale la pena hacer algunos comentarios sobre la más popular de todas las causas de fracaso mencionadas: la resistencia al cambio. Douglas Smith, en su obra Taking Charge of Change menciona que
"...la ignorancia sobre la intima naturaleza de nuestra resistencia a cambiar es lo que mata el cambio, y no la resistencia en sí misma...".
La resistencia al cambio es un síntoma absolutamente natural. Ahora bien, ¿cuales son los motivos que pueden ocasionarla?

En primer lugar, en la base de la pirámide, nos encontramos con que las personas que no conocen lo suficiente, tienden a demorar el cambio, lo que es percibido como cierta forma de resistencia. Esta ignorancia esta generalmente ocasionada por:

La falta de comunicación sobre el proyecto de cambio. En general se resiste cualquier tipo de cambio si no se conoce en que consiste, para que se lleve a cabo y cual es su impacto en términos personales;

La visión demasiado parcializada del cambio. En numerosas ocasiones las personas juzgan negativamente al cambio exclusivamente por lo que sucede en su ámbito de influencia (su grupo de trabajo, su sector, su gerencia), sin considerar los beneficios globales que obtiene la empresa en su conjunto.

Si las personas tienen suficiente información sobre el cambio, pueden ofrecer cierta resistencia simplemente porque perciben que no pueden cambiar. Sucede que se sienten condicionadas por la organización, no saben como hacer lo que deben hacer o no tienen las habilidades requeridas por la nueva situación. Esta sensación provoca cierta inmovilidad que es percibida como resistencia a cambiar.

Algunos factores que contribuyen a esto son:

Ø el tipo de cultura organizacional que castiga excesivamente el error;
Ø la falta de capacidad individual, que limita el accionar concreto;
Ø las dificultades para el trabajo en equipo, necesario para revisar todo el esquema de interacciones que propone el cambio;
Ø la percepción de la falta de recursos, ya sea en medios económicos o humanos;
Ø la sensación de que el verdadero cambio no puede producirse. Los agentes del cambio perciben que están atados de pies y manos para encarar las iniciativas realmente necesarias.
Por último, si las personas conocen lo suficiente sobre el cambio a encarar y se sienten capaces de realizarlo, empieza a tener mucha importancia la verdadera voluntad de cambiar.

En algunos casos, el cambio despierta sentimientos negativos en las personas y éstas sencillamente no quieren cambiar; ya que consideran que no les conviene o que las obliga a moverse fuera de su zona de comodidad. Estas reacciones pueden partir de sentimientos tales como:

Ø el desacuerdo. Los individuos pueden estar simplemente en desacuerdo en cuanto a las premisas o los razonamientos sobre los que se sustenta el cambio. En algunos casos basan sus juicios en modelos mentales muy cerrados o tienen
Ø dificultades para abandonar hábitos muy arraigados;

Ø la incertidumbre. Los efectos del nuevo sistema no son totalmente predecibles y esto genera temor por falta de confianza en sus resultados;

Ø la pérdida de identidad. A veces, las personas edifican su identidad sobre lo que hacen. En este marco de referencia, los cambios califican y ofenden. Aparecen las actitudes defensivas;

Ø la necesidad de trabajar más. Normalmente se percibe que deben encararse simultáneamente dos frentes distintos: el de continuación de las viejas tareas y el de inicio de las nuevas rutinas.

realizo: Lider: Luis Moises Miranda Torres

3.4 Capacidad de motivación

3.4Capacidad de motivación
Diagnostico de necesidades de capacitación y desarrollo de recursos humanos.

Se dice que el diagnostico de necesidades de capacitación y desarrollo de recursos humanos, DNCD, ¡no sirve para nada!, no saben como hacer la detección, no saben aprovechar sus beneficios, les da pereza hacerla y prefieren proporcionar capacitación reactiva, la hacen y de todos modos no la aprovechan, la realizan muy superficiales, etc.,
El diagnóstico de necesidades proporciona la información mínima para tomar decisiones que ahorren tiempo, dinero y esfuerzo. Proporcionará la materia prima para hacer un plan y programas concretos de trabajo, facilitará la presupuestación, proporcionará indicadores no sólo para plantación sino para elevación. Una necesidad de capacitación será una carencia o falta de conocimiento, habilidades, aptitudes y actitudes. Se caerá en el error de capacitar por capacitar.
Un diagnostico es: una estrategia para conocer las carencias en cuanto a conocimientos, aptitudes, actitudes y hábitos, que el personal requiere satisfacer para desempeñarse efectivamente en su puesto.


El diagnostico no garantiza el 100% el programa, el diagnostico es una fotografía, de una situación dada en momentos determinados.
El objetivo general: obtener la información que permita conocer las carencias de los conocimientos, habilidades, actitudes y aptitudes del personal de la organización, con el fin de diseñar y poner en operación el programa y esfuerzo del aprendizaje, tendientes a satisfacerlas.
Existen diagnósticos organizaciones para toda la empresa y por unidades administrativas, de clima motivacional, de calidad total, de aliviamiento a algún proceso, de certificación, de necesidades específicas de la empresa, de un área o del trabajar, auditorias administrativas e incluso contables, revisiones de pares, etc. Las herramientas o instrumentos que se utilicen el proceso que son el cuestionario, los diagramas o las graficas o bien con algunas técnicas como los grupos de trabajo, la tormenta de ideas, la entrevista, etc.
La detección puede dividirse en 3 tipos de métodos:
Método reactivo
Método de frecuencia
Método comparativo.

Un modelo de motivación
La función de la motivación en el rendimiento se resume en el modelo de motivación. Las necesidades e impulsos internos generan tensiones sujetas al efecto del entorno. Por ejemplo, la necesidad de alimentos produce la tensión llamada hambre. Luego la persona hambrienta observa su entorno a fin de ver cuales alimentos observa su entorno a fin de ver cuales alimentos tienen disponibles para satisfacer su hambre.

Impulsos motivacionales.
Las personas tienden a desarrollar ciertos impulsos motivaciones como resultado del ambiente cultural en el que viven, impulsos que afectan la manera en que consideran su trabajo y enfrentan la vida. En muchas naciones, uno o dos de los modelos motivacionales tienden a ser mas fuertes en los trabajadores, por el hecho de haber crecido en ambientes similares.


Motivación hacia el logro.
La motivación hacia el logro es el impulso que sienten algunas personas para buscar y lograr objetivos. Un sujeto con este impulso desea lograr objetivos y ascender en la escalera del éxito. Los logros parecen tener importancia principalmente por sí mismos, no solo por las recompensas que los acompañan.

Motivación hacia la afiliación.
Es el impulso que sienten las personas de relacionarse socialmente. Las comparaciones de los empleados motivados hacia los logros y hacia la afiliación indican la manera en que ambos modelos influyen en el comportamiento. Las personas orientadas hacia los logros trabajan más intensamente cuando sus superiores les proporcionan evaluaciones detalladas de su comportamiento en el trabajo.

realizo: Secretaria :Lucy Kristell Lazaro Zacarias

3.3 VALORES Y PROCESO GRUPAL

3.3 VALORES Y PROCESO GRUPAL

La importancia de los valores radica en que se convierte en un elemento motivador de las acciones y del comportamiento humano, define el carácter fundamental y definitivo de la organización, crea un sentido de identidad del personal con la organización.Son importantes porque describen lo que es primordial para sus implicados, porque identifican los resultados que la mayoría espera, guían nuestras actuaciones y determinan si nuestras organización tendrá éxito.También lo son porque, cuando los valores están en línea obtenemos varios beneficios como son: moral alta, confianza, colaboración, productividad, éxito y resultados.Por lo tanto, los valores son formulados, enseñados y asumidos dentro de una realidad concreta y no como entes absolutos en un contexto social, representando una opción con bases ideológicas con las bases sociales y culturales.Los valores deben ser claros, iguales compartidos y aceptados por todos los miembros y niveles de la organización, para que exista un criterio unificado que compacte y fortalezca los intereses de todos los miembros con la organización
En el proceso grupal se generan etapas de proceso de maduración que inicia con la dependencia, continúa con la contradependencia, conduce a las personas a la independencia y las integra finalmente, a través de la interdependencia.

Etapa de Dependencia

La primera etapa a emprender por los miembros del equipo es la aceptación de su vivencia de ser dependientes de la autoridad formal, como lo manifiesta la denominación "dependencia jerárquica", utilizada tradicionalmente en las organizaciones.
El estado de dependencia se caracteriza por la incertidumbre y la ansiedad de las personas ante el desconocimiento de los objetivos y expectativas del líder formal, quien asume, por su investidura de poder, la organización y la dirección de la vida del grupo.
El comportamiento del equipo se orienta a demandar instrucciones precisas de qué hacer, cómo realizarlo. Las consecuencias de una situación así no se hace esperar, a saber: la falta de colaboración y la insatisfacción, que inciden sobre la productividad. Si el líder formal tiene la sensibilidad necesaria para identificar los efectos negativos que producirá este estado de cosas en los resultados de la institución, buscará un cambio, pero cuando no es así se busca una persona externa que ayude al equipo e establecer sus temores.

Etapa de Contradependencia

Esta es la etapa del proceso de maduración que más apertura y disponibilidad requiere por parte de dirigentes y supervisores, puesto que los miembros del grupo empezarán a manifestar no sólo sus opiniones con respecto al trabajo, sino que expresarán sus estados de ánimo cada vez con más naturalidad y plantearán sus necesidades o inconformidades con menor temor.
El líder deberá utilizar su habilidad para escuchar los puntos de vista de los demás, dialogar con ellos a fin de clarificar las divergencias posibles y negociar los términos de un compromiso mayor, a partir de la distinción que existe entre necesidades y deseos, tanto de la institución como de los individuos.
Esta etapa está caracterizada por contradicciones a través de las cuales el grupo busca su identidad y las raíces de su compromiso con la institución. Así favorece la gestión del sentido de responsabilidad social.

Etapa de Independencia

El equipo se siente distendido y aparentemente cohesionado. Es síntoma de esta distensión una búsqueda típica de la unanimidad o del consenso en la toma de decisiones, como si la expresión de un desacuerdo pusiese nuevamente en tela de juicio el pacto básico de independencia.
En esta etapa los miembros del equipo se interrogan sobre las implicaciones de su integración.
Una vez más el equipo busca, en medio de la confusión y de opiniones opuestas, cuál es el nivel de participación auténtica que permita a la vez cooperar y no perder la individualidad. Cuando esto es posible el equipo ha logrado una comunicación más completa.

Etapa de Interdependencia

En esta etapa los miembros del equipo tienen clara conciencia de la capacidad de cada uno de los miembros y de sus habilidades de que disponen, así como de la aceptación de sí mismo y de los demás con todas sus posibilidades y limitaciones.
Dada su interdependencia, el equipo es capaz de hacerse cargo de sí mismo y expresar de este modo su autonomía. Sabe evaluar su propio progreso, controlar su funcionamiento, regular las tensiones que surgen e intervenir activamente para modificar la situación cuando ésta no es satisfactoria o productiva.

realizo: Secretaria :Magaly Juliet Alonso Montes

3.2 Aptitudes y Dinamica del grupo

3.2 Aptitudes y Dinamica del grupo

El término aptitud comporta muy diversas acepciones, desde la capacidad para hacer algo, pasando por la capacidad de llegar a ser algo, junto con otras potencialidades y capacidades de acción que integran la personalidad. Las aptitudes, por tanto, hacen referencia a una predisposición personal hacia determinados campos y están sujetas a evolución en el individuo. Las aptitudes están determinadas en cada persona de forma innata pero, también, se puede producir un desarrollo de las misma como consecuencia de las mismas como conciencia del aprendizaje.
Las aptitudes no suelen aparecer todas al mismo tiempo, hay factores que determinan una mayor precocidad de aparición y desarrollo, estos son: Clima, Ambiente, medio familiar, factores orgánicos, constitución y temperamento.
Las aptitudes o habilidades determinan ciertas preferencias de la persona y lógicamente, hacen que existan ciertas actividades en la que la persona se desenvuelven mejor. Podemos definir las aptitudes como capacidades de que se dispone para realizar actividades, que facilitan el desenvolvimiento en la sociedad, en general, y en el mercado de trabajo, en particular y, que aportan la capacidad básica del comportamiento laboral y social. Existen aptitudes muy diferentas y muchas clasificaciones de las mismas, de forma genérica pueden clasificarse en sensoriales, motrices o intelectuales.

dinamica de grupos

La dinámica de grupos es el proceso social a través del cual las personas interactúan de modo directo; en los grupos pequeños recibe el nombre de dinámica de grupos; es decir, el estudio de las fuerzas que actúan en el interior de un grupo.

Podemos definir a un grupo de muchas maneras:

ü Un grupo son dos o más miembros que interactúan de tal manera que la conducta o el desempeño de cada miembro está bajo la influencia de la conducta o el desempeño de los otros miembros.
ü Un todo dinámico basado en la interdependencia. (Lewin)
ü Conjunto de personas que persiguen metas en común.

Un grupo esta formado por individuos, pues una serie de personas constituyen un grupo y para que a estas personas se les califique como un grupo, deben relacionarse entre sí de algún modo definido.

Para que se forme un grupo, sus miembros deben cubrir ciertos elementos que permitan su pertenencia al grupo: membresía, dependencia, atracción y aceptación, volición.

• La membresía, es la que le da a la persona un significado de pertenencia, la podríamos llamar “su pase de acceso”.
• La dependencia es parte de la formación de grupos y es consecuencia de la membresía.
• Dentro de la atracción y la aceptación encontramos el grado de afinidad que tiene la persona con el grupo, en esta parte la persona puede sentir motivación que le permite seguir con su membresía o indiferencia por ella.
• La volición es una membresía que adquiere el individuo por estereotipo, el cual le da pertenencia porque no tiene otra alternativa.

Una persona puedo ser miembro de varios grupos: familia, trabajo, amigos, escuela; y a esto se le llama membresía múltiple.

El nacimiento de los grupos se puede dividir dependiendo las circunstancias en formación deliberada, formación espontánea y en designación externa.

1) Formación deliberada: una o varias personas pueden crear deliberadamente un grupo para lograr algún objetivo.

- Grupo de trabajo.
- Grupo para resolver problemas.
- Grupo de acción social.
- Grupos mediadores.
- Grupos legislativos.
- Grupos de clientes.

2) Formación espontánea: un grupo puede formarse espontáneamente debido a la gente que viene a participar en él, el objetivo es obtener satisfacción de la afiliación. Su formación es basada en elecciones interpersonales voluntarias.

3) Designación externa: un conjunto de individuos puede volverse grupo porque otra gente los trate de modo homogéneo.

Gran parte de nuestras vidas la pasamos formando parte de diversos grupos. No me refiero solamente a los grupos con los que solemos interactuar en las redes sociales sino a todo tipo de grupo. Se forman grupos para que sus miembros socialicen, para hacer negocios, para compartir espacios de esparcimiento, hacer deporte, hacer música e incluso para cambiar el mundo. Aunque los grupos a los que hice referencia sean diversos y de muy distintas índoles, subyacen ciertos procesos psico-sociales que son afines. Por ello, es importante conocer las aptitudes de las personas para una mayor interacción en el grupo.

realizo:monitor: Cindy Guadalupe Aguilar Cabrera

3.1 aptitudes y proceso grupal

UNIDAD III PROCESO DE CONFORMACIÓN: EQUIPOS DE TRABAJO

3.1 APTITUDES Y PROCESO GRUPAL

Existen tres etapas perfectamente identificables de la vida de un grupo, cuya duración varía de acuerdo a las características particulares de cada uno.Ø Periodo de aparente grupoCada miembro inicia su actuación en un grupo tratando de traducir sus intereses. Es la etapa de aprendizaje y su duración depende de las habilidades que posea el líder formal o natural en conducir al grupo hacia la estabilización. El grado de alta relación interpersonal puede llevar a confundir y creer que el grupo está en condiciones de producir. Esto se debe a que en una primera etapa los integrantes no han transmitido al grupo los aspectos más fuertes de su personalidad.Ø Periodo de organizaciónEl grupo reconoce valores y normas, apareciendo la figura del líder, quien permite que se desarrollen y el grupo las internalice. Aparecen los equipos de trabajo y la interacción en planos positivos de actuación con la percepción y aceptación del rol que desempeñan. El grupo comienza a tener fuerza.Ø Periodo de integración o madurezSe logra la cohesión de grupo, manifiesta en la tendencia a cooperar y conjugar, en forma espontánea, los esfuerzos en beneficio común. No es ya la suma de individuos sino la pluralidad unida de tal forma que integra una estructura o bloque. Desaparecen los miembros marginales y las jerarquías. Todos los miembros son participantes. Hay capacidad para analizar el proceso y mantener la estabilidad.Se ha logrado la productividad del grupo.


Aptitudes
La aptitud (del latín aptus = capaz para), en psicología, es cualquier característica psicológica que permite pronosticar diferencias interindividuales en situaciones futuras de aprendizaje. Carácter o conjunto de condiciones que hacen a un hombre especialmente idóneo para una función determinada.
Mientras que en el lenguaje común la aptitud sólo se refiere a la capacidad de una persona para realizar adecuadamente una tarea, en psicología engloba tanto capacidades cognitivas y procesos como características emocionales y de personalidad. Hay que destacar también que la aptitud está estrechamente relacionada con la inteligencia y con las habilidades tanto innatas como adquiridas fruto de un proceso de aprendizaje.

Elaborado por: Erika Oropeza Álvarez (monitor)