jueves, 19 de noviembre de 2009

FORO DE FORMADORES ELITE


¡HOLA A TODOS NUESTROS INTEGRANTES Y USUARIOS!



Este espacio se abre el dia de hoy para mantener una mejor comunicación entre todos los integrantes del equipo y los compañeros del grupo que quieran opinar acerca del mismo y su contenido que con gusto recibiremos para nuestra mejora continua. Espero sus comentarios y opiniones y ¡manos a la obra!



¡Muchas gracias!

Atentamente

Luis Moisés Miranda Torres (líder)

lunes, 16 de noviembre de 2009

4.5 EVALUACION Y RENDIMIENTO DEL PROCESO DE CONFORMACION DEL EQUIPO DE TRABAJO

4.5 EVALUACION Y RENDIMIENTO DEL PROCESO DE CONFORMACION DEL EQUIPO DE TRABAJO


Los sistemas de evaluación y control han de ser conocidos por el grupo, es más, han de participar en ellos. Una buena evaluación de lo sucedido puede evitar, de una forma sencilla, posible errores posteriores. El control del desarrollo de las simulaciones nos enriquece aún más su concepto de utilización y clarifica el sentido de estas. La evaluaciones creativas con aportaciones de otras soluciones a las iníciales son las que enriquecen y asientan el trabajo de todo colectivo; cometer errores y fracasos nos da la oportunidad de estudiarlos y detectar los motivos y circunstancias de estos (trabajo desde la experiencia). Por eso es importante compartir opiniones y experiencias de todos los miembros del colectivo y aquellas externas que nos puedan ayudar.
Los métodos de evaluación son los mismos para cualquier actividad. No debemos caer en la trampa de destrozar aún mas aquello que no funcionó ni encerrarnos en busca culpables, si no que hemos de desarrollar las evaluaciones de una forma positiva, pensando siempre en soluciones, no en “cazar” fracasos y fracasados. Si esto ocurre, no podemos continuar sin plantearnos de una forma sería el sentido de nuestro grupo de trabajo. A nivel educativo la participación de los “alumnos” es vital, pues son ellos los que reciben y procesan la información. Hemos de dejarles que nos muestren como la reciben ya que quizás nos demuestren que la están recibiendo de una manera incorrecta y, por lo tanto tengamos que rectificar y adaptar a la metodología empleada.


realizo:Sub- Lider: Dianely del Rosario Gomez Ramirez

viernes, 13 de noviembre de 2009

4,4 Evolucion del equipo de trabajo

Significado de la palabra Equipo


Se dice que la palabra equipo no aparece hasta el siglo xv, derivada del escandinavo shipa, que significa arreglar, poner en orden, disponer, instalar, y del germánico ship, que designan un barco.
La utilización del termino equipo es reciente, tanto en el vocabulario pedagógico como en los textos administrativos. Etimológicamente, esta palabra viene del verbo equipar, utilizada en el siglo XII para designar la acción de embarcarse.



Pero, ¿Cuáles son las fases por las que pasa un grupo hasta convertirse en equipo?



Todas las personas o grupos humanos pasan por etapas similares a medida que evolucionan en sus relaciones humanas.
Estas etapas son las siguientes:
1ª Orientación
Al principio de la formación del grupo las integrantes en el nivel afectivo se sienten preocupadas por su papel en el equipo, se preguntan si estarán a la altura, si encajarán en el equipo, si las tareas que tendrán que realizar serán las adecuadas a sus capacidades, etc.
Esto genera cierta desconfianza, las integrantes se relacionan con el resto de Las integrantes con simpatía pero con una coraza de protección no se muestran tal y como son sino como quieren que los demás las consideren.
En esta fase de construcción del equipo el sentimiento de la mayoría es de desorientación, sienten necesidad de saber qué tiene que hacer, como, donde, cuando, que se espera de ellas etc.
El nivel de motivación es alto, existe entusiasmo por pertenecer al equipo y las expectativas con respecto a sus resultados y sus relaciones son altas
2ª Frustración
En esta etapa las integrantes descienden a la realidad, se empiezan a liberar de sus corazas y a mostrarse como son cada una de ellas, comienzan las luchas por el poder, las diferencias de opiniones, los contrastes entre distintas personalidades y esto genera conflictos.
A nivel de trabajo también se manifiesta esa insatisfacción, el proyecto se percibe como irrealizable y más complejo de lo que realmente es, la ilusión de los primeros momentos desciende.
Superar esta difícil etapa es la clave para conseguir la productividad del equipo.
Pero es importante recordar, que es también la etapa en la que se pone la simiente de la creatividad y valoración de las diferencias. Es una de las etapas para el viaje hacia la productividad y la eficacia del trabajo en equipo.
3ª Resolución
El río va volviendo a su cauce, se empiezan a resolver las discrepancias personales, se equilibran los sentimientos, se van aclarando los papeles de cada persona del equipo.
Esta etapa es el puente entre la insatisfacción y la productividad, el entusiasmo y la eficiencia.
El grupo se auto dirige, aparece el “nosotras”
Se empiezan a conseguir los primeros resultados y eso genera sentimiento de satisfacción, Se sienten bien porque han empezado a ganar batallas juntos y han supe-rado algunas diferencias de la etapa anterior.
4ª Producción
Las personas o el grupo se siente entusiasmado por participar en las actividades del equipo.
Trabajan en colaboración e interdependencia con la totalidad del grupo y de los subgrupos.
Se siente gran confianza en la posibilidad de cumplir la tarea. Se piensa positivamente en el éxito de la tarea y el rendimiento es alto
IDEAS PARA CREAR Y MANTENER SENTIMIENTO DE GRUPO
Potenciar la labor del equipo organizando proyectos conjuntos, reuniones, días de formación ,etc.... Fomentar la ayuda entre las integrantes del equipo Todo el mundo una responsabilidad con el equipo Facilitar tanta información como sea posible No excluir a nadie del equipo: Secretarias, administrativas, trabajadoras temporales, etc... Premiar al equipo, agradecer el esfuerzo del equipo en su conjunto
COMPORTAMIENTO DE LA LIDERESA DE EQUIPO EN CADA ETAPA
La creación y mantenimiento de un equipo de trabajo requiere que la lideresa del equipo evalúe la etapa en la que éste se encuentra con respecto al cumplimiento de objetivos y especialmente la dinámica emocional (clima de equipo) en que se desarrolla el trabajo. Para cada fase hay una actuación recomendada:
ETAPA 1: Cuando el equipo empieza
Comparte información sobre misión, roles, metas... del equipo Promueve una comunicación abierta y en dos sentidos Sugiere alguna estructura Mantiene a los miembros centrados en los temas clave Establece los apoyos necesarios
ETAPA 2: cuando surgen conflictos en el equipo
Estimula la solución de problemas en equipo Sugiere procedimientos alternativos de toma de decisiones Sugiere procesos que faciliten y estimulen la generación de diferentes perspectivas Proporciona apoyo
ETAPA 3: cuando se obtienen resultados satisfactorios
Hace aflorar los temas y preocupaciones abiertamente Proporciona más feedback Empieza a reducir la dependencia del equipo del líder y a intensificar el rol de auto-liderazgo en el equipo Delegar, delegar, delegar
ETAPA 4: cuando hay motivación y compromiso
Estimula los esfuerzos de auto-liderazgo y auto-evaluación Proporciona feedback continuo Aumenta la capacidad del equipo Proporciona apoyo y consejo
La clave para hacer evolucionar al equipo es entender su dinámica emocional, por tanto podría decirse que gestionar personas es gestionar emociones, lo que implica:
1. Atender las emociones que mueven el comportamiento en cada etapa y en cada persona de forma particular
2. Comprender y conectar con esas emociones a través de la empatía
3. Proyectar las emociones adecuadas que mueven a las personas hacia el compromiso con el reto y el equipo lo que significa:
• Visión: capacidad para hacerles ver un proyecto que plantea un RETO
• Ilusión: capacidad para conectar con las motivaciones superiores de las personas
• Confianza: en la persona que lidera y en el proyecto que presenta

realizo: Logistica: Candy Del Rosario Diaz Alamilla

miércoles, 11 de noviembre de 2009

4.3 AUTOGESTION

4.3 AUTOGESTION


Vamos a comenzar definiendo la terminología “Auto” es un prefijo que significa “uno mismo”, o “por sí mismo” y Gestión se define como administrar o también como hacer diligencias para conseguir algo, como puede ser un producto, bien o servicio. Pero autogestionario no significa autosuficiente. La idea de autogestión persigue el poder para decidir por sí mismo sobre las decisiones que le afectan.
Con lo expuesto, Autogestión es un proceso mediante el cual se desarrolla la capacidad en equipo para identificar los intereses o necesidades básicas que lo son propios y que a través de una organización permita defenderlos expresándolos con efectividad en la práctica cotidiana, este concepto por su puesto que lleva implícito de planificación, democracia participativa y desarrollo sustentable.
En otras palabras la Autogestión es la capacidad de decidir libremente sobre los objetivos, el trabajo en sí, la forma en como afrontarlo y, consecuentemente, la capacidad de decidir con autonomía en relación con el sistema que constituye la organización en la que se integra. Esta libertad consiste en afrontar objetivos y límites de forma autónoma, una vez marcada la misión del equipo.
Cuando en una empresa llega a un perfil emprendedor aflora encomienda la misión de explorar y eventualmente poner en marcha una nueva actividad y allí la autogestión suele ser notable donde se los equipos de trabajos pueden liberarse de los yugos del “sistema empresa.
El único problema de la autogestión es el miedo a la libertad ósea miedo a aceptar trabajar en ella que significa aprender a vivir cómodo en la incertidumbre, renunciar a la seguridad personal y defensiva de los entramados normativos que hemos ido construyendo durante años, desprenderse de la posibilidad de buscar culpables y de reclamar derechos por el veneno del simple agravio comparativo… y eliminar la complacencia para con lo-que-debería-recibir-de-los-demás y para con los rendimientos individuales insuficientes.
La autogestión es un concepto aún muy lejos de las realidades empresariales, salvo contadísimas excepciones, ya que supuestamente a hacen reuniones del personal para comunicar los objetivos, expresar ideas para confrontar algunas inconformidades y mejorar la relación y el trabajo de manera justa y agradable pero todo esto llega hacer controlada o limitada por los mismo organizadores y llegan a modificaciones quizá no tan democráticas a lo cual solo provoca más desorganización e inconformidad. Creo que para lograr esto es necesario humanizar el trabajo y comenzar a ver que todos tenemos necesidades y deseos que cumplir para nuestro plenitud personal los cuales se tiene que unificar con la organización, viendo a la empresa como una oportunidad para realizar y lograr nuestro desarrollo y logro personal.

realizo: Logistica: Aurora Martinez Vidal

lunes, 9 de noviembre de 2009

4.2 NIVELES CRITICOS EN EL PROCESO DE CONFORMACION DE EQUIPO DE TRABAJO

NIVELES CRITICOS EN EL PROCESO DE CONFORMACION DE EQUIPO DE TRABAJO
Nuestro reto es formar el equipo, en un equipo de alto desempeño, ya que son muy pocos o que logran este objetivo, para que esto se pueda crear en el equipo debe de haber un ambiente de confianza, liderazgo, buena comunicación, y el objetivo debe de estar establecer claramente, y aprovecharse de las fortalezas de los individuosLo anterior nos orilla primero a tratar de entender un poco mejor las características y dinámicas que tienen los equipos de alto desempeño, lo cual revisaremos en este artículo. La comprensión nos ayuda a dirigir de forma adecuada las personas y si poder construir un gran equipó.La comprensión de este marco de referencia nos ayudará a dirigir de forma adecuada las personas y a construir equipos de trabajo de alto desempeño. El trabajo en equipo es un modo, no una moda. La calidad también:Nos movemos en ámbitos de Administración de Empresas que no se sustraen a algunas de las características del posmodernismo. La velocidad, la superficialidad, son algunas de los variables incidentes.
Los equipos no son maquinas. La calidad requiere motivaciónEn el enfoque de equipos de trabajo, muchas veces se cae en el error de suponer que las personas que forman parte del equipo deber sincronizar mecánicamente sus movimientos.
Los equipos de trabajo se hacen haciéndoseSi hay algo que caracteriza a los equipos de trabajo es que no son un producto terminado (excepto cuando finaliza su propósito o se deshace el equipo). Los equipos de trabajo son el resultado de una compleja interacción entre personas que coexisten en el mismo lugar y en el mismo tiempo la mayor parte de las veces.La calidad requiere un proceso de aprendizaje o como hacer un proceso de aprendizaje para mejorar la calidad.Como ya dije, cuando una persona se incorpora a un equipo de trabajo lo hace con sus experiencias y conocimientos. Si los otros integrantes pueden tomar estas experiencias y conocimientos, y a la vez, brindar los suyos al ingresante, se produce un efecto sinérgico que reacomoda y ubica al equipo en un nuevo nivel de productividad.
Trabajar en equipo y desarrollar procesos de calidad duraderos requiere el compromiso de la alta dirección.En algunas oportunidades pienso que esta idea es una obviedad. Sin embargo, he observado (y observo) en la práctica, una falta de compromiso de la alta dirección con los procesos de formación de equipos y de desarrollo de la calidad. Se enuncian y se anuncian, pero no forman parte activa de la gestión gerencial
El proceso siempre empieza por uno mismo.No son sólo anécdotas, sucede muchas más veces de las que uno puede imaginar. En este mundo organizacional donde todo parece tener que ser tan frío, tan matemático, tan eficiente, lo que se deja de percibir es que el factor humano finalmente determina la productividad organizacional. Y uno también es un ser humano, así que lo que hay que hacer es empezar (una y otra vez) por uno mismo
Concéntrese en la gente y se concentrara en la calidad.Más allá de las normas ISO. Las distintas normas que se pueden obtener tendientes a estandarizar normas de Calidad son la faz visible del Iceberg de la Calidad.Por debajo de cada uno de ellos subyacen las ideas anteriores, gente que interactúa con otra tendiente a mejorar los resultados y la performance. Es la gente, en el hacer cotidiano que desarrolla, mantiene y mejora los procesos de Calidad.
realizo: Logistica: Mario Alberto Morales de la Cruz

sábado, 7 de noviembre de 2009

4.1 PRODUCTIVIDAD

4.1 PRODUCTIVIDAD


La productividad, es genéricamente entendida como la relación entre la producción obtenida por un sistema de producción o servicios y los recursos utilizados para obtenerla. También puede ser definida como la relación entre los resultados y el tiempo utilizado para obtenerlos: cuanto menor sea el tiempo que lleve obtener el resultado deseado, más productivo es el sistema. En realidad la productividad debe ser definida como el indicador de eficiencia que relaciona la cantidad de producto utilizado con la cantidad de producción obtenida.[1]
En el ámbito de desarrollo profesional se le llama PRODUCTIVIDAD (P) al índice económico que relaciona la producción con los recursos empleados para obtener dicha producción, expresado matemáticamente como: P = producción/recursos
La productividad evalúa la capacidad de un sistema para elaborar los productos que son requeridos y a la vez el grado en que aprovechan los recursos utilizados, es decir, el valor agregado.
Una mayor productividad utilizando los mismos recursos o produciendo los mismos bienes o servicios resulta en una mayor rentabilidad para la empresa. Por ello, el
Sistema de gestión de la calidad de la empresa trata de aumentar la productividad.
La productividad va relacionada con la
mejora continua del sistema de gestión de la calidad y gracias a este sistema de calidad se puede prevenir los defectos de calidad del producto y así mejorar los estándares de calidad de la empresa sin que lleguen al usuario final. La productividad va en relación a los estándares de producción. Si se mejoran estos estándares, entonces hay un ahorro de recursos que se reflejan en el aumento de la utilidad.


La productividad y su importancia.


El nivel y la tasa del crecimiento de la productividad de cualquier país tienen mucho que ver con su nivel o
calidad de vida, tasa de inflación, tasa de desempleo y con todos aquellos indicadores económicos que proporcionan una semblanza del grado de bienestar social y económico. En la actualidad, la productividad y la calidad son consideraciones de interés nacional, tanto para los países desarrollados, como para los que están en desarrollo. En el afán de lograr las metas y objetivos en materia de productividad deben converger los esfuerzos tanto de gobernantes, como de dirigentes, empresarios, técnicos, científicos y trabajadores.
A nivel de empresas, aquellas que logren un nivel de productividad mayor al del promedio nacional de su
industria, tienden a contar con mayores márgenes de utilidad. Y si dicha productividad crece más rápidamente que la de la competencia, los márgenes de utilidad se incrementarán todavía más. En tanto que para aquellas cuyos niveles y tasas de crecimiento de productividad sean notablemente inferiores a sus promedios industriales corren graves riesgos en cuanto a su competitividad y permanencia.
La calidad y la productividad guardan una relación fundamental, la cual a su vez se ve reflejada tanto en los
costos y en los niveles de servicios, lo cual termina reflejándose en la ventaja competitiva.
Una fábrica tradicional suele invertir como promedio entre un 20 y un 25 por ciento de su presupuesto operacional en encontrar y corregir errores de calidad en sus productos. Por tal razón es que la mayoría de los
expertos en materia de Costo de Calidad, señalan que las pérdidas debido a productos defectuosos se encuentran entre el 20 y el 30 por ciento de sus ventas. Por ello la mejora de la calidad genera directamente un notable incremento en los niveles de productividad.
Contrariamente al
mito difundido de que la mejoría de la calidad afecta la productividad, la productividad mejorará notablemente al mejorarse la calidad de los productos y sus procesos.

Tipos de productividad


Aunque el término productividad tiene distintos tipos de conceptos básicamente se consideran dos: como productividad laboral y como productividad total de los factores (PTF).
La productividad laboral se define como el aumento o disminución de los rendimientos, originado en la variación de cualquiera de los factores que intervienen en la producción: trabajo,
capital, técnica, etc.
Se relaciona con el rendimiento del proceso económico medido en unidades físicas o monetarias, por relación entre factores empleados y productos obtenidos. Es uno de los términos que define el objetivo del subsistema técnico de la organización. La productividad en las máquinas y equipos está dada como parte de sus características técnicas.


Factores que influyen en la productividad


Además de la relación de cantidad producida por recursos utilizados, en la productividad entran a juego otros aspectos muy importantes como:

Calidad: La calidad del producto y del proceso se refiere a que un producto se debe fabricar con la mejor calidad posible según su precio y se debe fabricar bien a la primera, o sea, sin re-procesos.

Productividad = Salida/ Entradas. Es la relación de eficiencia del sistema, ya sea de la mano de obra o de los materiales.

Entradas: Mano de Obra, Materia prima, Maquinaria, Energía, Capital, Capacidad técnica.

Salidas: Productos o servicios.
Misma entrada, salida más grande
Entrada más pequeña misma salida
Incrementar salida disminuir entrada
Incrementar salida en mayor proporción que la entrada
Disminuir la salida en forma menor que la entrada

Eficiencia y efectividad
Una mejoría en la eficiencia no garantiza una mejoría en la productividad. La eficiencia es una condición necesaria pero no suficiente para alcanzar mayor productividad. De hecho, tanto la efectividad como la eficiencia son necesarias para ser productivo.
La eficiencia es la proporción de los resultados generados en relación con los estándares de resultados prescritos. La efectividad, en
cambio, es el grado en que se logran metas u objetivos de interés para la empresa.
La efectividad significa definir las metas u objetivos pertinentes y después alcanzarlos. Si se logran nueve de cada diez objetivos, la efectividad es de un 90%. Se puede ser muy eficiente sin ser productivo. Un ejemplo clásico es el del médico que amputa la pierna a un paciente en la mitad del
tiempo habitual y luego presume diciendo que ha sido doblemente eficiente de lo que era. Sin embargo, las enfermeras tienen otra óptica del asunto, debido ello a que el profesional amputo la pierna equivocada. Así pues la efectividad del doctor fue cero, ya que no alcanzó el objetivo adecuado de operar la pierna correcta, aun cuando mejoró su eficiencia en un 100%. Resulta por lo tanto obvio que el doctor fue todo menos productivo. Dicho de otra forma, para ser productivo hay que ser a la vez efectivo y eficiente, en ese orden.

Ingresos y productividad
Toda empresa se fija objetivos en materia de ingresos por ventas. De hecho, la mayoría de las empresas parecen estar obsesionadas por discutir sus niveles de ventas con base mensual, semanal e incluso diaria. Sin embargo, rara vez demuestran el mismo celo por supervisar sus niveles de productividad. Realizar un análisis de correlación entre los niveles de ingresos y los de productividad resultan a todas luces fundamental para monitorear de manera efectiva la performance de la empresa.

De las productividades parciales a la total
Encarar la medición de solo un componente de aquellos que participan en la generación de la
producción es factible si se mantienen fijos en el tiempo todos los "n – 1" componentes, algo que por cierto resulta en principio difícil de concebir. Muchos factores inciden en la productividad, así si por ejemplo la cantidad de horas se mantienen fijas pero se altera el monto abonado, se generará dentro de ciertas condiciones un efecto de motivación que incrementará el rendimiento de los trabajadores. De tal forma si calculáramos la cantidad de "x" producto fabricado por hora y lo dividiéramos por la cantidad de horas insumidas podríamos ver reflejados una mayor productividad. Pero si tuviésemos debidamente en cuenta el incremento salarial se podría llegar a observar un incremento o no de la productividad, dependiendo tal situación si el incremento en la cantidad producida fue superior o igual al incremento salarial.
Otra cuestión a considerar es el incremento en la productividad de la
mano de obra generado gracias a la incorporación de maquinarias de mayor tecnología, pero se deja de considerar en tales cálculos que ocurre con la productividad de las maquinarias. De tal forma si el incremento en la producción no compensare el incremento en capital estaríamos ante un decremento o disminución de la productividad del capital.
Queda reflejado con lo expuesto en los párrafos anteriores la complejidad que a las mediciones de la productividad le es propia. A los efectos de superar tales circunstancias se ha desarrollado una fórmula que contempla a la totalidad de los insumos.
Productividad Total = Resultado Tangible Total / Insumo Tangible Total
La productividad total también se conoce como productividad multifactorial. La productividad multifactorial se calcula sumando todas las unidades de input a los efectos de conformar el denominador:
Productividad = Output / (Trabajo + Material + Energía + Capital + Varios)
Para hacer factible el
cálculo de la productividad multifactorial, los inputs individuales (denominador) pueden expresarse en unidades monetarias y sumarse.
Necesidad de una gestión total de la productividad
Si bien muchas empresas analizan la productividad de manera parcializada y calculan la misma en relación a un solo factor (monofactorial), hacer ello no sólo resulta incorrecto y inconducente, sino que contribuye a confundir y distorsionar los análisis.
Muy poca
atención se presta a un análisis global e integral de la productividad y los costes, cuando ello debiera ser uno de los objetivos críticos a monitorear. Controlar de forma permanente la performance de la productividad, los costos, la calidad, el nivel de los servicios y los grados de satisfacción es fundamental si se pretende lograr una ventaja competitiva sostenida.
En un mundo en constante y profundos cambios en lo tecnológico, social, político, económico y cultural, cambian las necesidades de los consumidores, se alteran las bases tecnológicas de los productos y procesos, cambian las necesidades ambientales y psicosociales de los consumidores. Estos cambios redundan luego en modificaciones a las
normas legales y reglamentaciones. El mundo está por tales razones en continua ebullición y las empresas se ven atrapadas en la misma. La única forma de lograr el éxito es mediante un cambio radical en la forma de pensar de sus directivos y funcionarios que luego deberá trasladarse al resto de los empleados de las corporación. Una nueva y distinta manera de ver y analizar la productividad, una forma diferente de gestionarla y promoverla, serán las bases sobre la cual ha de edificarse la competitividad del presente y futuro de la empresa.
Abandonar los patrones antiguos de
pensamiento, reenfocando la productividad sobre un pensamiento orientado a los procesos, enfocado en los sistemas y basado en datos concretos y no en suposiciones, resulta clave para lograr una mejora continua en los niveles de productividad y con ello en los niveles de costes, permitiendo de tal forma hacer efectiva la "curva de experiencia", con lo cual se logra desplazar a los competidores de los mercados, obteniendo consecuentemente una mayor cuota de mercado.
Sólo una gestión total de la productividad que evite por un lado las improductividades en los diversos procesos, estén estos vinculados directamente a la producción o no, y logren a través del
trabajo en equipo de la organización como un todo aumentar la productividad de la empresa mediante una mayor y mejor fluidez de los recursos y energías, ha de permitir una rentabilidad que sea compatible con la conquista de mercados en el mediano y largo plazo.
Mejoramiento de la productividad

El mejoramiento de la productividad bajo la Gestión Total de la Productividad (GTP) implica llevar de manera sistemática los siguientes pasos:
1. Seleccionar el conjunto de
técnicas más apropiadas para el mejoramiento de la productividad en función de las características propias de la empresa y su entorno.
2. Desarrollar un
plan de implementación conducente a poner en práctica las técnicas seleccionadas.
Del estudio e
investigación desarrollado por el Dr. Sumanth existen aproximadamente 70 técnicas divididas en cinco categorías fundamentales basadas en: la tecnología, en los materiales, en los empleados, en el producto y en los procesos o tareas. (Ver Anexo).
Parra la
selección del juego más apropiado de técnicas es menester tomar debidamente en consideración:
o El sentido común, a menudo respaldado por la experiencia.
o Utilización de
modelos matemáticos.
o Y metodologías semicuantitativas, resultantes de combinar de manera efectiva lo mejor de las dos anteriores consideraciones.
Es fundamental tomar siempre en cuenta al momento de seleccionar las técnicas más apropiadas:
o Las limitaciones presupuestarias o financieras
o El tiempo mínimo establecido para la recuperación de la inversión
o Y, el tiempo máximo para implementar las técnicas seleccionadas
En cuanto a las estrategias a considerar para aumentar los niveles de productividad, se tienen a tales efectos las siguientes.
Estrategia 1: aumentar la producción, utilizando el mismo nivel de insumos.
Estrategia 2: aumentar la producción y disminuir los insumos.
Estrategia 3: para el mismo nivel de producción, disminuir los insumos.
Estrategia 4: aumentar la producción a una tasa más rápida que los insumos.
Estrategia 5: disminuir los insumos a una tasa más rápida que la producción.
Las estrategias 3 y 5 son reactivas, en especial la número 5, mientras que las estrategias 1, 2 y 4 son proactivas. Por lo general las empresas que se caracterizan por una pobre gestión y
liderazgo, adoptan la estrategia 5 como su último recurso de supervivencia.
En cambio las empresas de excelencia seleccionan las consideradas proactivas, siendo la mejor o ideal la estrategia 4 enfocada a aumentar la producción a una tasa más rápida que los insumos utilizados.
Con el transcurso del tiempo y dada determinadas condiciones tecnológicas, características del sistema y de los procesos, y marco socio-cultural, toda empresa desarrolla una curva de "productividad total", debiendo luego determinar su ubicación en dicha curva a los efectos de aplicar la estrategia más conveniente.

Principios de la Gestión Total de la Productividad
Los doce principios en los cuales se basa la GTC para generar productos y servicios con una calidad superior, costos unitarios bajos y
tiempos de respuesta rápidos son:
· Principio 1: Calidad / perfección. Buscar en la calidad (perfección) del
diseño la calidad de conformidad y la calidad del desempeño.
· Principio 2: Orientación hacia el cliente. Escuchar atentamente lo que dicen los
clientes, aprender de ellos con diligencia, darles lo que desean en lugar de lo que puedes ofrecer sin disgustarlos. Dejar una positiva impresión en sus mentes acerca de la empresa, sus productos o servicios, y la organización. Enfocarse en deleitarlos, no simplemente en satisfacerlos.
· Principio 3: El
valor de los empleados. Considerar a la gente que trabaja en la empresa como un activo, proporcionándoles armonía y seguridad en el trabajo.
· Principio 4: Curva de aprendizaje. Siempre que sea posible, los niveles de productividad y los
costos de producción deben planearse sobre las bases de las curvas de aprendizaje.
· Principio 5: Diseñar productos y servicios con una estrategia deliberada para estandarizar y simplificar sus componentes.
· Principio 6: Benchmarking. Tomar lo mejor de las tecnologías de por lo menos tres competidores en cuanto a
diseño de productos, servicios y procesos de producción, y tratar de mejorar lo que la competencia ya ha logrado.
· Principio 7: Miniaturización. Intentar la miniaturización siempre que se factible, utilizando tecnología basada en
microprocesadores en el diseño de servicios y de procesos.
· Principio 8: Investigación y desarrollo. Proseguir agresivamente con la investigación en materia de productos y procesos, trabajando muy de cerca con
instituciones académicas y de investigación general, para desarrollar ideas que mejoren la productividad.
· Principio 9: Planeación de la mezcla de productos. Crear una mezcla de productos o servicios que resulten ganadores en productividad total y en la participación de mercado sobre una base consistente.
· Principio 10: Secreto. Las ideas novedosas y las estrategias de mejoramiento de la productividad, en especial las desarrolladas en la empresa, deben mantenerse en absoluto secreto.
· Principio 11: Mutuo beneficio. Por cada
acción o decisión que se tome, hay que preguntarse de qué manera beneficia ello a la empresa, a sus propietarios, al personal, a los clientes, a los proveedores y a la comunidad.
· Principio 12: Consistencia. Resulta mucho mejor ser consistente que ser perfecto ocasionalmente.


Anexo 1 - Reglas para lograr el éxito en la Gestión Total de la Productividad
Regla 1: Tratar a las personas con
respeto y confianza.
Regla 2: Ser innovador y no un imitador, ser en
líder y no un seguidor, en todos los
productos y servicios.
Regla 3: Aplicar sistemáticamente la regla de las "3 P", por la cual el Éxito depende
de la Planeación, la Preparación y la Paciencia.
Regla 4: Implementar un
programa de participación en las ganancias en función a la
los resultados en materia de productividad total.
Regla 5: Ser plenamente optimista al gestionar el cambio.
Regla 6: Administrar la tecnología con un sentido total e integrador.
Regla 7: Enfocarse y pensar en términos sistémicos e interdisciplinarios, y no en
pensamientos y
actitudes funcionales.
Regla 8:Hacer prevalecer el trabajo en equipo por sobre las actitudes individualistas.
Regla 9: Practicar
la administración con el ejemplo.
Regla 10: Imponerse objetivos altos. Buscar permanentemente el salto cuantitativo y
cualitativo.
Anexo 2 – Lista de técnicas de mejoramiento de la productividad total
Técnicas basadas en tecnologías
1. Diseño asistido por computadora
2. Manufactura asistida por computadora
3. CAM integrada
4. Robótica
5. Tecnología láser
6. Tecnología de energía
7. Tecnología de grupos
8. Gráficas computacionales
9. Simulación
10. Administración del mantenimiento
11. Reconstrucción de maquinarias
12. Tecnología de la conservación de la energía
13. Tecnología digital
14. Telecomunicaciones
15. Bioingeniería
16. Programación orientada a objetos
17. Fibras ópticas
18. Ingeniería de
software asistida por computadora
19. Tecnología RISC
20. Ingeniería simultánea /
ingeniería concurrente
21. Video conferencias de escritorio
Técnicas basadas en materiales
22. Control de inventarios
23. Planeación de requerimientos de materiales
24. Inventarios justo a tiempo
25. Administración de materiales
26. Control de calidad
27. Sistema de manejo de materiales
28. Reciclamiento y reutilización de materiales
Técnicas basadas en empleados
29. Incentivos financieros individuales
30. Incentivos financieros grupales
31. Prestaciones personales
32. Promoción de empleados
33. Enriquecimiento del puesto
34. Ampliación del puesto
35. Rotación del puesto
36. Participación de trabajadores
37. Mejoramiento de habilidades personales
38. Administración por objetivos
39. Curvas de aprendizaje
40. Comunicaciones
41. Mejoría de las condiciones de trabajo
42. Capacitación
43. Educación
44. Percepción del desempeño
45. Calidad de supervisión
46. Reconocimiento
47. Castigos
48. Círculos de calidad
49. Cero defectos
50. Administración de tiempos
51. Flexibilidad de tiempos
52. Semana de trabajo reducida
53. Armonización
54. Trabajo en casa


realizo: Secretaria : Yesenia Vazquez Gallegos

lunes, 26 de octubre de 2009

3.5 ADAPTACIÓN AL CAMBIO

3.5 ADAPTACIÓN AL CAMBIO
Cuando nos referimos a la adaptación al cambio, generalmente aludimos a la capacidad de una organización para detectar las necesidades cambiantes de una situación dada y su posibilidad de dar una respuesta adecuada a esas nuevas necesidades. Además de lo anterior, también resulta conveniente involucrar un concepto más o una variable más dentro de lo que se llama adaptación al cambio; este concepto es específicamente la velocidad de cambio. Cuando una organización detecta las necesidades cambiantes y retrasa su reacción para adoptar sus nuevas formas de ataque, es muy probable que en el momento en que éstas se lleven a cabo no surtan el mismo efecto que se previó al planearlas. De aquí que la velocidad de cambio sea un aspecto muy importante para obtener los resultados que se están buscando, una vez que se ha decidido utilizar una nueva directriz.

Muchos cambios están ocurriendo a nivel mundial, exigiendo una nueva postura por parte de las
organizaciones. No se pueden quedar observando y dejar que las cosas sucedan sin nada que hacer, pues esto puede acarrear inseguridad en cuanto al propio futuro de la propia organización. Hay algunos cambios que vienen como un huracán y no pide permiso para entrar, provocando una rápida inestabilidad si no se esta preparado gerencialmente para el cambio. La alternativa, muchas veces, es saber lidiar con lo ocurrido intentando sacar el mejor provecho posible de la situación.

Muchas veces las personas no se comprometen con el cambio porque no saben lo que va a pasar. Por no saber como actuar. A razón de que lo nuevo no es algo definido, por lo tanto una forma de defenderse de lo desconocido es agarrándose de lo conocido y, consecuentemente negando lo nuevo. Un proceso de cambio ocurre de forma muy eficiente si todos están comprometidos con él. En tanto para que las personas se comprometan, estas no pueden ser atropelladas por el proceso, como si fueran algo ajeno al mismo. En la verdad, el cambio ocurre a través de las personas. Y para que se considere a las personas como parte del proceso de cambio es necesario conocer sus valores, sus creencias, sus comportamientos.

Por último, se quiere dejar claro que como idea central se debe considerar que para tratar cualquier proceso de cambio es necesario manejar muy integradamente aspectos técnicos y aspectos humanos, ya que sin capacidad para tratar los aspectos humanos el proceso de aceptación del cambio y la
adopción de los aspectos técnicos propiamente del cambio o el objeto principal del cambio organizacional, en función, resultan mucho más dificultoso y hasta pueden tener una gran probabilidad de fracaso.

Cambio Organizacional

Cambio Organizacional se define como: la capacidad de adaptación de las organizaciones a las diferentes transformaciones que sufra el medio ambiente interno o externo, mediante el aprendizaje. Otra definición sería: el conjunto de variaciones de orden estructural que sufren las organizaciones y que se traducen en un nuevo comportamiento organizacional.
Los cambios se originan por la interacción de fuerzas, estas se clasifican en:
Internas: son aquellas que provienen de dentro de la organización, surgen del
análisis del comportamiento organizacional y se presentan como alternativas de solución, representando condiciones de equilibrio, creando la necesidad de cambio de orden estructural; es ejemplo de ellas las adecuaciones tecnológicas, cambio de estrategias metodológicas, cambios de directivas, etc.
Externas: son aquellas que provienen de afuera de la organización, creando la necesidad de cambios de orden interno, son muestras de esta
fuerza: Los decretos gubernamentales, las normas de calidad, limitaciones en el ambiente tanto físico como económico.
Muchas de las alteraciones que se traducen en fuerzas, no siempre traen como resultado un cambio de orden estructural, por ejemplo el cambio de
pintura de la fábrica, el intercambio de oficinas, cuando esto sucede estamos en presencia de los Cambio Genéricos. Otro factor a considerar que si los cambios originan una nueva conducta esta debe tener carácter de permanencia de lo contrario podría estar en presencia de un acto reflejo, se expresa lo anterior para traer a colación el aprendizaje, todo cambio debe ir de la mano con el aprendizaje, tal es la relación que muchos de los autores consideran que cambio y aprendizaje son palabras sinónimas, somos de la opinión de que el aprendizaje es cualquier cambio de carácter permanente en el comportamiento que ocurre como producto de la interacción de las experiencias, es importante a nuestro criterio el sintetizar este párrafo con las siguientes frases:
Ø El Aprendizaje involucra cambios.
Ø Hay aprendizaje cuando se observa cambios de conductas.
Ø Los cambios deben ser permanentes, caso contrario pudo haber sido originado por un instinto.

La
Resistencia al Cambio

Vale la pena hacer algunos comentarios sobre la más popular de todas las causas de fracaso mencionadas: la resistencia al cambio. Douglas Smith, en su obra Taking Charge of Change menciona que
"...la ignorancia sobre la intima naturaleza de nuestra resistencia a cambiar es lo que mata el cambio, y no la resistencia en sí misma...".
La resistencia al cambio es un síntoma absolutamente natural. Ahora bien, ¿cuales son los motivos que pueden ocasionarla?

En primer lugar, en la base de la pirámide, nos encontramos con que las personas que no conocen lo suficiente, tienden a demorar el cambio, lo que es percibido como cierta forma de resistencia. Esta ignorancia esta generalmente ocasionada por:

La falta de
comunicación sobre el proyecto de cambio. En general se resiste cualquier tipo de cambio si no se conoce en que consiste, para que se lleve a cabo y cual es su impacto en términos personales;

La visión demasiado parcializada del cambio. En numerosas ocasiones las personas juzgan negativamente al cambio exclusivamente por lo que sucede en su ámbito de influencia (su grupo de trabajo, su sector, su gerencia), sin considerar los beneficios globales que obtiene la
empresa en su conjunto.

Si las personas tienen suficiente
información sobre el cambio, pueden ofrecer cierta resistencia simplemente porque perciben que no pueden cambiar. Sucede que se sienten condicionadas por la organización, no saben como hacer lo que deben hacer o no tienen las habilidades requeridas por la nueva situación. Esta sensación provoca cierta inmovilidad que es percibida como resistencia a cambiar.

Algunos factores que contribuyen a esto son:

Ø el tipo de
cultura organizacional que castiga excesivamente el error;
Ø la falta de capacidad individual, que limita el accionar
concreto;
Ø las dificultades para el
trabajo en equipo, necesario para revisar todo el esquema de interacciones que propone el cambio;
Ø la percepción de la falta de recursos, ya sea en
medios económicos o humanos;
Ø la sensación de que el verdadero cambio no puede producirse. Los agentes del cambio perciben que están atados de pies y manos para encarar las iniciativas realmente necesarias.
Por último, si las personas conocen lo suficiente sobre el cambio a encarar y se sienten capaces de realizarlo, empieza a tener mucha importancia la verdadera voluntad de cambiar.

En algunos casos, el cambio despierta sentimientos negativos en las personas y éstas sencillamente no quieren cambiar; ya que consideran que no les conviene o que las obliga a moverse fuera de su zona de comodidad. Estas reacciones pueden partir de sentimientos tales como:

Ø el desacuerdo. Los individuos pueden estar simplemente en desacuerdo en cuanto a las premisas o los razonamientos sobre los que se sustenta el cambio. En algunos casos basan sus juicios en
modelos mentales muy cerrados o tienen
Ø dificultades para abandonar hábitos muy arraigados;

Ø la incertidumbre. Los efectos del nuevo
sistema no son totalmente predecibles y esto genera temor por falta de confianza en sus resultados;

Ø la pérdida de
identidad. A veces, las personas edifican su identidad sobre lo que hacen. En este marco de referencia, los cambios califican y ofenden. Aparecen las actitudes defensivas;

Ø la necesidad de trabajar más. Normalmente se percibe que deben encararse simultáneamente dos frentes distintos: el de continuación de las viejas tareas y el de inicio de las nuevas rutinas.
realizo: Lider: Luis Moises Miranda Torres

viernes, 23 de octubre de 2009

3.4 Capacidad de motivación

3.4Capacidad de motivación
Diagnostico de necesidades de capacitación y desarrollo de recursos humanos.


Se dice que el diagnostico de necesidades de capacitación y desarrollo de recursos humanos, DNCD, ¡no sirve para nada!, no saben como hacer la detección, no saben aprovechar sus beneficios, les da pereza hacerla y prefieren proporcionar capacitación reactiva, la hacen y de todos modos no la aprovechan, la realizan muy superficiales, etc.,
El diagnóstico de necesidades proporciona la información mínima para tomar decisiones que ahorren tiempo, dinero y esfuerzo. Proporcionará la materia prima para hacer un plan y programas concretos de trabajo, facilitará la presupuestación, proporcionará indicadores no sólo para plantación sino para elevación. Una necesidad de capacitación será una carencia o falta de conocimiento, habilidades, aptitudes y actitudes. Se caerá en el error de capacitar por capacitar.
Un diagnostico es: una estrategia para conocer las carencias en cuanto a conocimientos, aptitudes, actitudes y hábitos, que el personal requiere satisfacer para desempeñarse efectivamente en su puesto.


El diagnostico no garantiza el 100% el programa, el diagnostico es una fotografía, de una situación dada en momentos determinados.
El objetivo general: obtener la información que permita conocer las carencias de los conocimientos, habilidades, actitudes y aptitudes del personal de la organización, con el fin de diseñar y poner en operación el programa y esfuerzo del aprendizaje, tendientes a satisfacerlas.
Existen diagnósticos organizaciones para toda la empresa y por unidades administrativas, de clima motivacional, de calidad total, de aliviamiento a algún proceso, de certificación, de necesidades específicas de la empresa, de un área o del trabajar, auditorias administrativas e incluso contables, revisiones de pares, etc. Las herramientas o instrumentos que se utilicen el proceso que son el cuestionario, los diagramas o las graficas o bien con algunas técnicas como los grupos de trabajo, la tormenta de ideas, la entrevista, etc.
La detección puede dividirse en 3 tipos de métodos:
Método reactivo
Método de frecuencia
Método comparativo.

Un modelo de motivación
La función de la motivación en el rendimiento se resume en el modelo de motivación. Las necesidades e impulsos internos generan tensiones sujetas al efecto del entorno. Por ejemplo, la necesidad de alimentos produce la tensión llamada hambre. Luego la persona hambrienta observa su entorno a fin de ver cuales alimentos observa su entorno a fin de ver cuales alimentos tienen disponibles para satisfacer su hambre.

Impulsos motivacionales.
Las personas tienden a desarrollar ciertos impulsos motivaciones como resultado del ambiente cultural en el que viven, impulsos que afectan la manera en que consideran su trabajo y enfrentan la vida. En muchas naciones, uno o dos de los modelos motivacionales tienden a ser mas fuertes en los trabajadores, por el hecho de haber crecido en ambientes similares.


Motivación hacia el logro.
La motivación hacia el logro es el impulso que sienten algunas personas para buscar y lograr objetivos. Un sujeto con este impulso desea lograr objetivos y ascender en la escalera del éxito. Los logros parecen tener importancia principalmente por sí mismos, no solo por las recompensas que los acompañan.

Motivación hacia la afiliación.
Es el impulso que sienten las personas de relacionarse socialmente. Las comparaciones de los empleados motivados hacia los logros y hacia la afiliación indican la manera en que ambos modelos influyen en el comportamiento. Las personas orientadas hacia los logros trabajan más intensamente cuando sus superiores les proporcionan evaluaciones detalladas de su comportamiento en el trabajo.


realizo: Secretaria :Lucy Kristell Lazaro Zacarias

miércoles, 21 de octubre de 2009

3.3 VALORES Y PROCESO GRUPAL



3.3 VALORES Y PROCESO GRUPAL


La importancia de los valores radica en que se convierte en un elemento motivador de las acciones y del comportamiento humano, define el carácter fundamental y definitivo de la organización, crea un sentido de identidad del personal con la organización.Son importantes porque describen lo que es primordial para sus implicados, porque identifican los resultados que la mayoría espera, guían nuestras actuaciones y determinan si nuestras organización tendrá éxito.También lo son porque, cuando los valores están en línea obtenemos varios beneficios como son: moral alta, confianza, colaboración, productividad, éxito y resultados.Por lo tanto, los valores son formulados, enseñados y asumidos dentro de una realidad concreta y no como entes absolutos en un contexto social, representando una opción con bases ideológicas con las bases sociales y culturales.Los valores deben ser claros, iguales compartidos y aceptados por todos los miembros y niveles de la organización, para que exista un criterio unificado que compacte y fortalezca los intereses de todos los miembros con la organización
En el proceso grupal se generan etapas de proceso de maduración que inicia con la dependencia, continúa con la contradependencia, conduce a las personas a la independencia y las integra finalmente, a través de la interdependencia.


Etapa de Dependencia


La primera etapa a emprender por los miembros del equipo es la aceptación de su vivencia de ser dependientes de la autoridad formal, como lo manifiesta la denominación "dependencia jerárquica", utilizada tradicionalmente en las organizaciones.
El estado de dependencia se caracteriza por la incertidumbre y la ansiedad de las personas ante el desconocimiento de los objetivos y expectativas del líder formal, quien asume, por su investidura de poder, la organización y la dirección de la vida del grupo.
El comportamiento del equipo se orienta a demandar instrucciones precisas de qué hacer, cómo realizarlo. Las consecuencias de una situación así no se hace esperar, a saber: la falta de colaboración y la insatisfacción, que inciden sobre la productividad. Si el líder formal tiene la sensibilidad necesaria para identificar los efectos negativos que producirá este estado de cosas en los resultados de la institución, buscará un cambio, pero cuando no es así se busca una persona externa que ayude al equipo e establecer sus temores.


Etapa de Contradependencia

Esta es la etapa del proceso de maduración que más apertura y disponibilidad requiere por parte de dirigentes y supervisores, puesto que los miembros del grupo empezarán a manifestar no sólo sus opiniones con respecto al trabajo, sino que expresarán sus estados de ánimo cada vez con más naturalidad y plantearán sus necesidades o inconformidades con menor temor.
El líder deberá utilizar su habilidad para escuchar los puntos de vista de los demás, dialogar con ellos a fin de clarificar las divergencias posibles y negociar los términos de un compromiso mayor, a partir de la distinción que existe entre necesidades y deseos, tanto de la institución como de los individuos.
Esta etapa está caracterizada por contradicciones a través de las cuales el grupo busca su identidad y las raíces de su compromiso con la institución. Así favorece la gestión del sentido de responsabilidad social.


Etapa de Independencia


El equipo se siente distendido y aparentemente cohesionado. Es síntoma de esta distensión una búsqueda típica de la unanimidad o del consenso en la toma de decisiones, como si la expresión de un desacuerdo pusiese nuevamente en tela de juicio el pacto básico de independencia.
En esta etapa los miembros del equipo se interrogan sobre las implicaciones de su integración.
Una vez más el equipo busca, en medio de la confusión y de opiniones opuestas, cuál es el nivel de participación auténtica que permita a la vez cooperar y no perder la individualidad. Cuando esto es posible el equipo ha logrado una comunicación más completa.


Etapa de Interdependencia


En esta etapa los miembros del equipo tienen clara conciencia de la capacidad de cada uno de los miembros y de sus habilidades de que disponen, así como de la aceptación de sí mismo y de los demás con todas sus posibilidades y limitaciones.
Dada su interdependencia, el equipo es capaz de hacerse cargo de sí mismo y expresar de este modo su autonomía. Sabe evaluar su propio progreso, controlar su funcionamiento, regular las tensiones que surgen e intervenir activamente para modificar la situación cuando ésta no es satisfactoria o productiva.

realizo: Secretaria :Magaly Juliet Alonso Montes

lunes, 19 de octubre de 2009

3.2 Aptitudes y Dinamica del grupo



3.2 Aptitudes y Dinamica del grupo



El término aptitud comporta muy diversas acepciones, desde la capacidad para hacer algo, pasando por la capacidad de llegar a ser algo, junto con otras potencialidades y capacidades de acción que integran la personalidad. Las aptitudes, por tanto, hacen referencia a una predisposición personal hacia determinados campos y están sujetas a evolución en el individuo. Las aptitudes están determinadas en cada persona de forma innata pero, también, se puede producir un desarrollo de las misma como consecuencia de las mismas como conciencia del aprendizaje.
Las aptitudes no suelen aparecer todas al mismo tiempo, hay factores que determinan una mayor precocidad de aparición y desarrollo, estos son: Clima, Ambiente, medio familiar, factores orgánicos, constitución y temperamento.
Las aptitudes o habilidades determinan ciertas preferencias de la persona y lógicamente, hacen que existan ciertas actividades en la que la persona se desenvuelven mejor. Podemos definir las aptitudes como capacidades de que se dispone para realizar actividades, que facilitan el desenvolvimiento en la sociedad, en general, y en el mercado de trabajo, en particular y, que aportan la capacidad básica del comportamiento laboral y social. Existen aptitudes muy diferentas y muchas clasificaciones de las mismas, de forma genérica pueden clasificarse en sensoriales, motrices o intelectuales.


dinamica de grupos

La dinámica de grupos es el proceso social a través del cual las personas interactúan de modo directo; en los grupos pequeños recibe el nombre de dinámica de grupos; es decir, el estudio de las fuerzas que actúan en el interior de un grupo.

Podemos definir a un grupo de muchas maneras:

ü Un grupo son dos o más miembros que interactúan de tal manera que la conducta o el desempeño de cada miembro está bajo la influencia de la conducta o el desempeño de los otros miembros.
ü Un todo dinámico basado en la interdependencia. (Lewin)
ü Conjunto de personas que persiguen metas en común.

Un grupo esta formado por individuos, pues una serie de personas constituyen un grupo y para que a estas personas se les califique como un grupo, deben relacionarse entre sí de algún modo definido.

Para que se forme un grupo, sus miembros deben cubrir ciertos elementos que permitan su pertenencia al grupo: membresía, dependencia, atracción y aceptación, volición.

• La membresía, es la que le da a la persona un significado de pertenencia, la podríamos llamar “su pase de acceso”.
• La dependencia es parte de la formación de grupos y es consecuencia de la membresía.
• Dentro de la atracción y la aceptación encontramos el grado de afinidad que tiene la persona con el grupo, en esta parte la persona puede sentir motivación que le permite seguir con su membresía o indiferencia por ella.
• La volición es una membresía que adquiere el individuo por estereotipo, el cual le da pertenencia porque no tiene otra alternativa.

Una persona puedo ser miembro de varios grupos: familia, trabajo, amigos, escuela; y a esto se le llama membresía múltiple.

El nacimiento de los grupos se puede dividir dependiendo las circunstancias en formación deliberada, formación espontánea y en designación externa.

1) Formación deliberada: una o varias personas pueden crear deliberadamente un grupo para lograr algún objetivo.

- Grupo de trabajo.
- Grupo para resolver problemas.
- Grupo de acción social.
- Grupos mediadores.
- Grupos legislativos.
- Grupos de clientes.

2) Formación espontánea: un grupo puede formarse espontáneamente debido a la gente que viene a participar en él, el objetivo es obtener satisfacción de la afiliación. Su formación es basada en elecciones interpersonales voluntarias.

3) Designación externa: un conjunto de individuos puede volverse grupo porque otra gente los trate de modo homogéneo.




Gran parte de nuestras vidas la pasamos formando parte de diversos grupos. No me refiero solamente a los grupos con los que solemos interactuar en las redes sociales sino a todo tipo de grupo. Se forman grupos para que sus miembros socialicen, para hacer negocios, para compartir espacios de esparcimiento, hacer deporte, hacer música e incluso para cambiar el mundo. Aunque los grupos a los que hice referencia sean diversos y de muy distintas índoles, subyacen ciertos procesos psico-sociales que son afines. Por ello, es importante conocer las aptitudes de las personas para una mayor interacción en el grupo.




realizo:monitor: Cindy Guadalupe Aguilar Cabrera


jueves, 15 de octubre de 2009

3.1 aptitudes y proceso grupal


UNIDAD III PROCESO DE CONFORMACIÓN: EQUIPOS DE TRABAJO

3.1 APTITUDES Y PROCESO GRUPAL

Existen tres etapas perfectamente identificables de la vida de un grupo, cuya duración varía de acuerdo a las características particulares de cada uno.Ø Periodo de aparente grupoCada miembro inicia su actuación en un grupo tratando de traducir sus intereses. Es la etapa de aprendizaje y su duración depende de las habilidades que posea el líder formal o natural en conducir al grupo hacia la estabilización. El grado de alta relación interpersonal puede llevar a confundir y creer que el grupo está en condiciones de producir. Esto se debe a que en una primera etapa los integrantes no han transmitido al grupo los aspectos más fuertes de su personalidad.Ø Periodo de organizaciónEl grupo reconoce valores y normas, apareciendo la figura del líder, quien permite que se desarrollen y el grupo las internalice. Aparecen los equipos de trabajo y la interacción en planos positivos de actuación con la percepción y aceptación del rol que desempeñan. El grupo comienza a tener fuerza.Ø Periodo de integración o madurezSe logra la cohesión de grupo, manifiesta en la tendencia a cooperar y conjugar, en forma espontánea, los esfuerzos en beneficio común. No es ya la suma de individuos sino la pluralidad unida de tal forma que integra una estructura o bloque. Desaparecen los miembros marginales y las jerarquías. Todos los miembros son participantes. Hay capacidad para analizar el proceso y mantener la estabilidad.Se ha logrado la productividad del grupo.


Aptitudes
La aptitud (del
latín aptus = capaz para), en psicología, es cualquier característica psicológica que permite pronosticar diferencias interindividuales en situaciones futuras de aprendizaje. Carácter o conjunto de condiciones que hacen a un hombre especialmente idóneo para una función determinada.
Mientras que en el lenguaje común la aptitud sólo se refiere a la capacidad de una persona para realizar adecuadamente una tarea, en psicología engloba tanto capacidades cognitivas y procesos como características emocionales y de personalidad. Hay que destacar también que la aptitud está estrechamente relacionada con la
inteligencia y con las habilidades tanto innatas como adquiridas fruto de un proceso de aprendizaje.

Elaborado por: Erika Oropeza Álvarez (monitor)

lunes, 28 de septiembre de 2009

2.5 EL EQUIPO Y CRECIMIENTO PERSONAL DE LOS SUJETOS

El Equipo y crecimiento personal de los sujetos.



El trabajo en equipo es un proceso estricto y lleno de retos, pero muy satisfactorio La integración de unos a otros es la oportunidad de aprender y crecer, en equipo se descubren, conocen y se ejecutan los procesos, así como los problemas que surgen, se crean y mejoran estándares, allí el colaborador se retroalimenta del que sabe, del que no sabe y del que más sabe; todos aprenden y desaprenden, se hacen menos esclavos ( el conocimiento libera), más amigos entre sí y más amigos de la empresa para la cual trabajan.
El hombre como ser humano tiende a vivir en sociedad, se necesita mutuamente y bajo estas circunstancias resulta difícil comprender que pueda vivir o sentirse autárquico, el desarrollo de la sociedad exige que los seres humanos actúen y se complementen para satisfacer sus necesidades y aspiraciones; fue por año de 1950 cuando Deming y Juran descubrieron la necesidad de terminar con la filosofía feudal o tipo archipiélago en las organizaciones, para el efecto presentaron propuestas del trabajo en equipo enfocado a la gerencia de la calidad y el control estadístico de procesos en las empresas japonesas, dado que como dice el viejo adagio popular "nadie es profeta en su pueblo", la administración occidental solo creyó en estas propuestas cuando observó el crecimiento y competitividad del Japón y otros países asiáticos.
No obstante el anterior aserto, hoy en las empresas y en particular en aquellas de estructura tradicional, jerárquicas, rígidas y con abundantes normas, ha existido un estilo individualista en su funcionalidad, cada persona hace exclusivamente lo que le corresponde por reglamento o manual de funciones; la división del trabajo es tan evidente que resulta muy difícil, por no decir imposible la interfuncionalidad, el funcionario está centrado en su única responsabilidad, en sus funciones predeterminadas, encausadas y con poca o ninguna posibilidad de desarrollo personal y profesional, las actividades repetitivas y acumulativas generan en las personas una actitud lenta, paralizante, casi de autómata, su habilidad y su capacidad creativa se atrofian, en suma la estructura y el estilo de administración pueden acabar con la creatividad de su potencial humano; en consecuencia no es así como se obtiene la máxima productividad de las personas y por ende la máxima competitividad de las empresas; se debe pasar de las organizaciones basadas en el control a las organizaciones basadas en el autocontrol.

La respuesta está en el trabajo en equipo como un acto interdependiente del trabajo por procesos. Un equipo según Katzenbach y Smith, es un "pequeño número de personas con conocimientos complementarios, comprometidas en un propósito común, en metas de rendimiento y en una metodología común, de lo cual se consideran mutuamente responsables"; la visión de equipo de igual manera se confunde con la visión sistémica de la empresa donde se integran personas y recursos, que a través de procesos generan resultados los deseados.
Al interior de los equipos las personas sobre la base de una habilidad común generan afinidades, se escuchan y aprenden; ya lo decía Rubinstein: " nunca se podrá hacer buena música si los integrantes de la orquesta no escuchan a sus compañeros".Trabajo en Equipo
El trabajo en equipo es un proceso estricto y lleno de retos, pero muy satisfactorioLa integración de unos a otros es la oportunidad de aprender y crecer, en equipo se descubren, conocen y se ejecutan los procesos, así como los problemas que surgen, se crean y mejoran estándares, allí el colaborador se retroalimenta del que sabe, del que no sabe y del que más sabe; todos aprenden y desaprenden, se hacen menos esclavos ( el conocimiento libera), más amigos entre sí y más amigos de la empresa para la cual trabajan.
Necesariamente se necesita de un líder de grupo, su labor es vital para el equipo, desde el mismo momento de concebir el objetivo y seleccionar los integrantes del equipo; pero éste es un tema muy especial que bien merece otro espacio y por lo tanto no será tratado en este ensayo.
El trabajo en equipo es una modalidad gana - gana, allí se da la operación uno más uno es igual a tres, es decir, los conocimientos de dos colaboradores unidos, es superior a lo que individualmente cada uno hiciera por separado.
Ahora bien, no a todas las personas les gusta trabajar en equipo, incluso aquellas que dicen gustarle, encuentran difícil ajustarse a un entorno como éste; los integrantes de los equipos requieren tiempo, capacitación, ayuda y ejercicios para consolidarse, solo así se podrá garantizar su éxito, de hecho muchos equipos fracasan.
De los equipos exitosos se aprendió que los integrantes requieren capacitación en dinámica de grupos, análisis de problemas, técnicas de comunicación, relaciones interpersonales, presentaciones eficaces y toma de decisiones; y al interior de los equipos se adquieren otras características tales como: administración democrática, liderazgo visible y participativo, responsabilidad compartida, metas definidas, comunicación interactiva, habilidades multiculturales, enfoque interdisciplinario y apertura a nuevas ideas.
En este orden de ideas se puede concluir que el trabajo en equipo es un proceso estricto y lleno de retos, pero muy satisfactorio; las diferencias siempre están presentes y los conflictos son una oportunidad de debate y por lo tanto de aprendizaje, el colaborador crece, los equipos crecen y con éstos la empresa adquiere competitividad, en suma todos ganan.
Es importante, sobre la base de un aprendizaje sólido, implementar esta modalidad de trabajo, o mejor este estilo de vida en nuestras empresas ya sean públicas o privadas, asumirlo como una cultura de trabajo, solo así se alcanzará eficiencia y eficacia, y por lo tanto efectividad y calidad de vida.
realizo:Sub- Lider: Dianely del Rosario Gomez Ramirez,

sábado, 26 de septiembre de 2009

2.4 EL PAPEL DE LOS SUJETOS



Liderazgo es un indicio de un grupo de personas en actividad. El sujeto dicho, de los procesos de liderazgo puede serlo un líder que encarne todas las atribuciones de autoridad en una sola persona, y entonces se trata desempeña el papel de líder. También puede intervenir como líder un sujeto colectivo, y entonces la autoridad y todas sus atribuciones se concentran en el grupo que desempeñan el papel de líder.



El papel de cada persona en el equipo.



En nuestra vida laboral todas nosotras asumimos distintos roles funcionales: empleada, jefa, colaboradora, cliente, proveedora... y en la vida personal nuestros roles son hija, hermana, madre, consumidora, ciudadana, etc.
Es importante que las personas del equipo tengan definidos sus roles y sean conscientes del papel que tienen en el desarrollo de los proyectos que afronten como grupo; por ello existen dos tipos de roles : Formal e informal


Roles Formales



Los roles formales son las actividades , tareas responsabilidades de las integrantes del equipo para la consecución de los objetivos del equipo. El rol formal da respuestas a las siguientes cuestiones:


QUÉ se espera de una: misión, objetivos, tareas...

QUIENES están en relación con uno: jefas, colaboradoras, colegas, usuarias, ciudadanas

CÓMO debo realizar o desempeñar mi función: medios, procesos, políticas...

CUÁNDO debo cumplir mis objetivos: plazos, tiempos, etc.
Los roles formales son fuente de conflictos cuando estos no están bien delimitados y definidos
Los conflictos de roles más habituales:

Ambivalencia de rol: Se da cuando representamos dos roles contrarios al mismo tiempo.

Acaparación de rol: Intento de ampliar el propio rol a costa de reducir el de otro, como medio para alcanzar mayor poder en la organización.

Indefinición de rol: Actividades que no son de nadie y que dificultan la labor de un equipo

Negligencia de rol: Cuando una persona rehúye realizar ciertas actividades de las que es responsable.



Roles Informales



La riqueza de un equipo está en la complementariedad entre las personas que lo componen; para que un equipo funcione adecuadamente las personas que los componen tienen que aportar diferencias; y todas las integrantes enriquecerse con esas diferencias de actitudes, comportamientos, valores, creencias experiencias…
En los equipos hablamos de la existencia de roles informales; estos son los estilos de comportamiento que se utilizan a la hora de interactuar con el resto del equipo.



Elaboró: Candy del Rosario Díaz Alamilla

viernes, 25 de septiembre de 2009

2.3 Proceso de adaptación de los equipos

Cuando en las empresas están en peligro de sobrevivencia es necesario un cambio o ya sea que por causa de las competencias necesitan cambios que ofrezcan crear un ambiente de creatividad donde se haya más innovación y nuevas oportunidades, o a veces las estructura de la empresa se estanca y no favorece la adaptabilidad, las empresas necesitan nuevos líderes que se enfrenten al gran reto de vencer la resistencia al cambio.
Las personas se resisten al cambio la mayoría de veces de forma inconsciente, al enfrentarse a lo desconocido y les produce ansiedad al sabes si podrán con las nuevas exigencia y si tendrán las habilidades necesarias para poder lograrlo.
La comunicación es lo primordial, es importante que se reúna a todo el equipo y deje en claro como se va a involucrar cada uno en el proceso de cambio, desarrollar las medidas para corregirlo , los haga participar en las decisiones y tener en cuenta las recompensas como una motivación por el esfuerzo que tuvieron al trabajar en equipo y reducir las rivalidades, implementar nuevas metas para los nuevos retos , El líder guía al grupo a tomar sus decisiones en forma compartido, a fin, de decidir en conjunto. El cambio y la adaptación están en las personas
Método para la adaptación
La comunicación es básica para hacer entender a los demás la necesidad del cambio y su importancia en su colaboración.
La participación es donde los integrantes se involucran en la planificación del cambio.
La facilitación es donde se apoya a los miembros del cambio de manera que se les enseñe por medio de programas nuevos hábitos, no se les presione y se les apoye en sus emociones.
La negociación esto ayuda mucho para trabajar conformemente, ya que se llego a un acuerdo donde se cubren las necesidades de ambas partes.
Manipulación es donde se plasma la planificación del cambio y se hace el compromiso de lograrlo.
La reunión se ha vuelto el elemento principal de todo equipo de trabajo. Ésta sirve para el buen funcionamiento del equipo. En efecto, es la reunión que permite mantener la dinámica del grupo, valorizar sus esfuerzos a lo largo del tiempo.